零售商戰略
零售商機構既依賴於土星的企業文化和品牌形象，同時也為之做出了自己的貢獻。特別是零售商為顧客所提供的與衆不同的購買體驗，明顯地反映出土星與顧客的關係。零售商還組織顧客參加各種活動，通過這些活動，真實地反映出土星公司不只是對銷售量感興趣。
汽車用戶已經習慣了進入展廳後就立即被迎面沖過來的銷售員包圍，銷售員會不厭其煩地勸顧客現場試駕，試駕還沒結束，就又迫不及待地要顧客購車。最典型的說辞是："如果我只收你X美元，你今天會買嗎？"訪談小組、經銷商團隊以及簡單的思維邏輯明確無誤地表明：顧客非常反感這樣的銷售模式。
因此，土星決定選擇一種全新的銷售模式。當顧客進入零售店展示廳以後，不會有銷售員簇擁而來。在土星的零售展示廳，那些有固定薪水的銷售顧問只是在大廳內自由走動，隨時為前來參觀的顧客提供答疑服務。這些顧問經過良好的培訓，不僅能回答顧客的問題，還能詳盡地解釋轎車和公司的設計理念，並對產品的特色了如指掌。更為重要的是，讨價還價的行為是絕對禁止的。零售價格能讓零售商獲得一個理想的利潤率（每輛汽車約1400美元），無論顧客是否購買，零售價格都不會有任何浮動。
要杜絕銷售時的讨價還價行為，一個重要的因素就是市場零售網路。在早期的產品開發階段，土星零售小組成員就指出，相鄰區域的零售商競爭者有充分的理由競相降價。他們的建議在當時看起來似乎有些自私，但如今已被證明是非常出色的營銷策略，即尋找能夠負責大區域市場的零售商，並具備在本區域內開設6家經銷店的實力。於是，相鄰區域零售商之間的價格競爭──低利潤率的主要成因──幾乎被完全杜絕了。市場零售網路是土星最持久的一項優勢，但競爭者受到以前經銷協議的限制，幾乎不可能複製這一網路。
除了市場範圍概念，土星的月薪制銷售顧問的低壓力工作系統是基於整個組織的。這一系統主要構成要素包括來自非汽車行業的銷售顧問，根據客戶滿意度而非個人銷售業績而定的薪酬激勵機制，以尊敬和關懷客戶為核心的企業文化，以及與其他部門之間的結構性聯繫。相反，在福特、雪佛蘭和豐田，整個組織的目標就是通過這個系統來銷售汽車。如果僅僅是單纯地模仿土星銷售系統，而不對他們的組織結構進行改進，肯定難以成功。改變組織結構是一個企業最難實現的目標。
諾德斯特羅姆（Nordstrom）公司的故事是動搖許多主要市場中零售環境的事例之一。許多高檔百貨公司都曾試圖通過模仿"諾德斯特羅姆經營風格"來改變零售環境。然而，它們很少能成功，原因在於其自身──特別是那些已適應了另一種零售方式的員工──根本無法適應這一變化。如果土星的競爭者試圖模仿土星的零售方式，它們也會遇到類似的問題。
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。
汽車用戶已經習慣了進入展廳後就立即被迎面沖過來的銷售員包圍，銷售員會不厭其煩地勸顧客現場試駕，試駕還沒結束，就又迫不及待地要顧客購車。最典型的說辞是："如果我只收你X美元，你今天會買嗎？"訪談小組、經銷商團隊以及簡單的思維邏輯明確無誤地表明：顧客非常反感這樣的銷售模式。
因此，土星決定選擇一種全新的銷售模式。當顧客進入零售店展示廳以後，不會有銷售員簇擁而來。在土星的零售展示廳，那些有固定薪水的銷售顧問只是在大廳內自由走動，隨時為前來參觀的顧客提供答疑服務。這些顧問經過良好的培訓，不僅能回答顧客的問題，還能詳盡地解釋轎車和公司的設計理念，並對產品的特色了如指掌。更為重要的是，讨價還價的行為是絕對禁止的。零售價格能讓零售商獲得一個理想的利潤率（每輛汽車約1400美元），無論顧客是否購買，零售價格都不會有任何浮動。
要杜絕銷售時的讨價還價行為，一個重要的因素就是市場零售網路。在早期的產品開發階段，土星零售小組成員就指出，相鄰區域的零售商競爭者有充分的理由競相降價。他們的建議在當時看起來似乎有些自私，但如今已被證明是非常出色的營銷策略，即尋找能夠負責大區域市場的零售商，並具備在本區域內開設6家經銷店的實力。於是，相鄰區域零售商之間的價格競爭──低利潤率的主要成因──幾乎被完全杜絕了。市場零售網路是土星最持久的一項優勢，但競爭者受到以前經銷協議的限制，幾乎不可能複製這一網路。
除了市場範圍概念，土星的月薪制銷售顧問的低壓力工作系統是基於整個組織的。這一系統主要構成要素包括來自非汽車行業的銷售顧問，根據客戶滿意度而非個人銷售業績而定的薪酬激勵機制，以尊敬和關懷客戶為核心的企業文化，以及與其他部門之間的結構性聯繫。相反，在福特、雪佛蘭和豐田，整個組織的目標就是通過這個系統來銷售汽車。如果僅僅是單纯地模仿土星銷售系統，而不對他們的組織結構進行改進，肯定難以成功。改變組織結構是一個企業最難實現的目標。
諾德斯特羅姆（Nordstrom）公司的故事是動搖許多主要市場中零售環境的事例之一。許多高檔百貨公司都曾試圖通過模仿"諾德斯特羅姆經營風格"來改變零售環境。然而，它們很少能成功，原因在於其自身──特別是那些已適應了另一種零售方式的員工──根本無法適應這一變化。如果土星的競爭者試圖模仿土星的零售方式，它們也會遇到類似的問題。
本文摘自《創建強勢品牌》
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。