魯伯特-默多克（3）

　　1991年1月31日是極為重要的一天。當天，新聞集團有20億美元的債務到期，而且無法展期。如果新聞集團無力償還該筆債務，並且沒有成功進行再融資，數月後新聞集團將宣佈破產。

　　第二天到了辦公室後，我開始給同行們打電話。我在美國的區域性銀行里有不少熟人—芝加哥第一銀行、梅隆銀行等。我跟這些同行說，新聞集團規模龐大，它的垮台會給全球經濟帶來嚴重影響，我要求他們必須要幫忙。我還安排手下的國際債務重組團隊全體參與進來，同安-雷恩的境內企業重組團隊開展合作。

　　我還給時任法國央行行長的雅克-德-拉羅西埃（打了電話，發現他清楚問題的緊迫性。當時德-拉羅西埃正要主持即將召開的各國央行行長會議，這個會議是由國際清算銀行（BIS，相當於各國央行成立的一個協會）主辦的，每個月在瑞士巴塞爾召開一次會議，參會人員為各國央行行長。會上，德-拉羅西埃向歐洲、美國和日本央行行長表示，如果無法就默多克債務重組事宜達成一致意見，將會導致嚴重後果。德-拉羅西埃請參會的央行行長提供支援，動員各自國家相關銀行參與到默多克債務重組計劃中來。如果一些主要銀行接受了重組計劃，相關小銀行也會跟著參與進來。

　　就這樣，差不多90%的銀行都同意了重組計劃。但是仍有10%的銀行態度比較強硬，因為這些銀行認為，它們能夠談成對自己更為有利的條款。

　　因此，1990年的整個聖誕假期，我都在打電話，盡一切可能勸說那些還在觀望的銀行接受重組計劃。到了1991年初，許多銀行已經同意將新聞集團的債務展期，尤其是在了解到其他銀行也同意這麼做之後。期間我也給默多克打過幾次電話，堅持要求默多克親自同銀行業內人士通話，就其債務問題進行溝通。首席執行官直接同銀行業內人士通話並不常見，因為一般說來，首席執行官都會將這方面的工作佈置給首席財務官。但是默多克卻做到了親力親為。

　　1991年2月1日，我們公佈了達成的協定：76億美元的貸款將再展期3年。

　　為了表示感謝，默多克和安娜-默多克飛赴巴黎，參加了同年晚些時候法國央行舉辦的慶典活動。我在那次慶典活動中，被德-拉羅西埃授予法國最高榮譽騎士勳章，以表彰我在拉美債務重組過程中發揮的領導作用。

　　2007年9月，在我為花旗集團工作50週年紀念活動上，默多克曾表示："危難關頭，比爾會挺身而出，救我們於水火之中。通過堅持不懈、努力工作，比爾建立了一系列重要的關係。人人都知道比爾，人人都信任比爾。"

　　最終，魯伯特-默多克終於喜歡上了一些銀行家。默多克能夠正視現實，勇於認錯，並踐行了一名首席執行官應該做的，這一切也解釋了為什麼他能夠構築起一個成功的帝國。對我而言，正是由於預見了新聞集團的垮台會給整個世界和全球經濟帶來怎樣的後果，才成功避免了悲劇的發生。

　　採取行動時，需要考慮到行動對未來的影響。問一問自己，如果我不這樣做，3個月後事情會發展成什麼樣？半年後會怎樣？一兩年之後呢？在任何情況下，都要對風險、影響和收益做相應評估。預見結果，採取相應行動。

本文摘自《走向世界的銀行家》

---

　　 在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。