形象的內發力是企業文化（7）

　　宏碁的文化大概可以分成三個階段，第一個階段是1976年到1979年，它以“微處理器的園丁”的口號開始宏碁文化的塑造，即宏碁扮演一個園丁的角色，來耕耘微處理器的園地。這個口號推出以後，宏碁在微處理器方面扮演很重要的角色，整個宏碁人都知道他們應該朝哪個方向去努力。第二個階段是1980年到1986年，這個時候宏碁提出“貢獻智慧，創造未來”。這個口氣顯然大得多，志在發展中文電腦。這又是一個新的使命，使得宏碁人又提升了自己的精神。1987年以後，宏碁不再滿足於中文電腦，提出要“心懷科技，放眼天下”，明確了國際化路線。宏碁提出的龍騰專案，真的讓宏碁進入電腦市場，也擴大了宏碁的產品線。

　　從宏碁文化的自我調整可以看出，宏碁是應對外界的需要，並根據實際情況來進行調整的。1987年9月，宏碁在經過一年的籌備之後，把已經用了十幾年，價值幾千萬美元的LOGO整個改掉，改成很簡單的圖案。這需要下很大的決心。宏碁認為，新圖案可以代表價值感，所以毅然決然地推出。

　　宏碁雖然一直在改變，但是從1976年宏碁創立一直到現在，有四個字從來沒有變過，這四個字就是他們的經營理念，叫做人性本善。可見，企業文化該改的部分是要改的，不該改的部分絕對不能改。

　　台塑的午餐匯報是其塑造文化以及修補文化的一個重點。原董事長王永慶先生很喜歡利用午餐時間把高級主管集合起來一起吃飯。用餐的時間大概15分鐘，用完餐以後，王永慶先生親自主持，由各個主管輪流報告。報告的題目是一兩個月以前就已經得到王永慶先生批準，並通知有關主管好好準備的。一兩個月時間，聽起來很充裕，好像不會使主管感覺有壓力。但是，實際上，給他一兩個月時間，他就緊張一兩個月，甚至緊張到晚上睡不著覺，白天吃不下飯。為什麼？因為王永慶先生很重視午餐匯報，如果報告得太差，那他的位子就會被換掉。主管們都提心吊膽，如果講不好，那自己在台塑的命運將會很凄惨。

　　這種手段，雖然可以把午餐匯報的權威確立起來，但是給許多人帶來了巨大的壓力。很多人開始罵這項制度，時間一久，這些主管難逃腸胃病的困擾。台塑有自己的醫院，所以大家很方便就醫，但醫生只會開一個處方，上面也只有兩個字——辞職。你不辞職，病永遠不會好。

　　不過，台塑的高度成長，離不開午餐匯報的貢獻。雖然有些人受委屈，但是台塑很快就達成合理化。在塑造與調整企業文化方面，午餐匯報發揮了很大的功能。

　　雖說調整企業文化是必然，但也不意味著我們可以隨時調整，否則只會更亂。那我們應該什麼時候調整企業文化？很簡單，如果你發現企業裡面有五種徵兆的話，你就要註意自己的企業文化一定有需要修補的地方。

　　徵兆一，人事變動有偏高或者偏低的趨勢。人不可能完全不動，但是如果偏高或偏低，那就要提高警覺。

　　徵兆二，各部門的作風不一致，甚至在穿衣服方面，甲部門跟乙部門慢慢有差異，而且差異越來越顯著。彼此談話的樣子、談話的內容不一樣，或者不同部門辦公室的設備不一樣，工作習慣也慢慢有差異。同一個企業彼此看法不一樣，彼此習慣不一樣，很快就會引起溝通的障礙，甚至還會發生公開的沖突，等到那時候再來解決已經太晚了。

　　徵兆三，員工的工作情緒普遍不穩定，他們在開會的時候會攻擊企業的政策，甚至認為自己的做法比企業的規定還要好。此外，員工開始有一連串的遲到、早退、請假、離婚、酗酒、聚賭的現象。

　　徵兆四，當企業開始看重內部而不看重外部的時候，這是一個很危險的徵兆。如果大家都集中精神鈎心鬥角或者粉飾太平，努力做表面功夫，只註意使老闆高興，私底下你提防我，我提防你，沒有心思來拓展市場，關照顧客，那麼企業形勢就相當險惡了。

　　徵兆五，我們開始重視短期目標而沒有長期打算，大家都把當前的利害關係擺在眼前，集中力量去爭取，完全不做長遠的打算，這個企業文化就是有問題的。

　　

本文摘自《中國企業怎麼管》

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　　 《中國企業怎麼管》專為中國企業打造全方位的解決方案。
　　企業管理是個系統工程，文化建設、計劃制定、組織架構、貫彻執行、訓練考核、協調溝通等任何一個環節出問題，都會影響企業的正常發展。既使再優秀的企業，也存在著管理的弊端。尤其是中國企業，任何一個微小的地方出現問題，都會產生連鎖反應。這是由於中國人的特性決定的，因為中國人是世上最難管的。這就決定了我們在企業的日常管理方面，都必須從中國人的特性出發，走一條與衆不同的管理之路。
　　曾仕強教授研究中國式管理三十多年，摸透了中國人的特性。本書是他首次將中國式管理的理念與企業管理緊密結合，使中國式管理滲透至企業管理的各個環節，建立了一套適合中國企業的管理體系。不僅能夠成為中國企業的管理參考書，還能說明企業管理者修煉一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中國企業必然能夠發展壯大，基業長青。