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十幾年前，美國使用計算機的用戶並不多，但是由於微軟公司開發出操作如此簡單、如此實用的應用軟體，致使美國計算機用戶呈幾何級數增長。可以說，微軟公司開發的迎合客戶需求的軟體帶動了整個美國計算機工業的迅速發展，也為自身的發展創造了絕佳的機遇。正是基於此，蓋茨在企業發展的過程中，始終沒有放棄徵詢客戶的意見。
當蓋茨將大學同學鲍爾默請來時，鲍爾默很好地領會和貫彻了蓋茨註重客戶的精神。在銷售策略上，鲍爾默沒有盲從於當時的計算機巨人IBM公司。他的努力不是去建立強大的直銷和宣傳咨詢隊伍，而是根據客戶的需要，建立起系統專銷與顧問一體的銷售網路，讓用戶在購買前後都能方便自如地學習掌握並很快使用計算機實用技術。這是IBM無法做到的，所以，微軟的銷售企業1997年上繳國稅達40億美元，比前3年上升40%。
隨著微軟客戶意識的增強，微軟在1982年就已經在操作系統領域取得了霸主地位。而當時應用系統軟體這塊誘人的大蛋糕正被可視、蓮花、微處理公司分而食之。看到這一情景，爭強好勝的蓋茨坐不住了，他決定把手伸向應用系統軟體領域。
為此，蓋茨在建立一流的應用軟體開發團隊的同時，還建立起了一支完善的銷售和售後服務隊伍。1984年5月，在蓋茨的挑選下，曾在IBM等公司工作過的傑瑞?拉藤伯被聘為負責零售部門的副總裁。隨之，一支由60多名技術人員和30多名其他工作人員組成的用戶服務隊伍宣告成立，負責回答咨詢、技術維修等一系列的工作。至此，微軟告別了粗放式的客服時代。
從1985年起，微軟開始從支援工程師那里收集客戶問題，而到了1991年，微軟又開始了逐步地構建經常性的意見回饋環。剛開始時，微軟利用電話系統，隨後他們開發了不同的工具，從諸如電子郵件、互聯網新聞組之類的資源那里收集數據，而現在微軟利用的是第三代基於計算機的客戶意見回饋系統來收集用戶的意見和建議。
如今，微軟在內部已經樹立了以客戶為中心的企業文化。在客戶服務方面，微軟強調"自我檢讨，自我改進，不斷追求完美，坦誠而負責"，要給客戶提供更多的價值。為此，微軟內部制定了幾個硬性指標，比如90%的客戶意見回饋必須兩天之內回饋，三天以內要找到解決問題的方案。微軟員工的年度獎金跟全球的客戶滿意度直接挂鈎，總裁也一樣。
現任CEO鲍爾默就是註重客戶意見回饋的典型代表。他的家住微軟公司總部附近，雖然上有老下有小，家庭拖累大，但他隨時都要優先保證兩件事：一是公司高效運轉；二是最大限度滿足用戶的需求。在微軟公司的所有用戶中，任何人在任何時候、任何地方都可以直接給鲍爾默打電話。
這聽起來像天方夜譚，但是鲍爾默的確是非常認真的。美國ABC廣播公司的副總經理理金德?希爾對此頗有感觸。幾年前，當該公司的視窗NT出現故障時，鲍爾默親自千里迢迢從西雅圖趕到紐約來為他們解決問題。他對客戶的需求是如此的敏感，以至於頭天他們提出問題，第二天一早就得到了解決，這就是微軟的效率。很明顯，並非鲍爾默要刻意表現自己，而是他懂得，微軟要保持高速發展的勢頭是離不開客戶的。
在開發軟體的過程中，微軟更是註重傾聽客戶的聲音。
蓋茨不僅在產品研發方面投入巨資，同時還專門設立了傾聽用戶需求和提升用戶體驗的機構，微軟企業工程中心就是其中的代表，目的是為企業客戶模擬一個真實的應用環境，讓微軟的客戶同微軟的產品組在一起讨論和測試，了解用戶需求，解決企業用戶的實際問題，使用戶能順利地實施應用方案。
在微軟技術服務中，負責專門將客戶意見回饋系統中的壞訊息變成好訊息的小組是PI(產品完善)組。PI組有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百萬條原始客戶數據等待處理，其中600萬條來自支援現場。這些意見能夠迅速地通過微軟完善的客戶意見回饋和改進系統傳輸到軟體開發人員那里。在傾聽客戶反映問題的過程中，微軟很容易發現軟體產品的不足，並可以用最短的時間彌補這些缺陷。這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
精明的蓋茨在一次次商戰中知道了這套體系的重要性。擁有這套體系，不僅擁有了向公衆承諾的資本，而且擁有了偌大的市場智囊團，它給微軟帶來的將是滾滾的財源。
2008年，連續13年蝉聯世界首富的比爾-蓋茨正式退出微軟公司，並將580億美元個人財產盡數捐到比爾與梅琳達-蓋茨基金會，完成了從“世界首富”到“世界首捐”的華麗轉身。
本書以新經濟發展史作為背景，描述了比爾-蓋茨從少年時代一直到投身慈善的人生經歷，回顧了微軟公司的創業和發展歷史，重點分析了比爾-蓋茨的創業品質、領導才華與管理經驗。通過本書，讀者可以詳細了解比爾-蓋茨的成功秘訣，真正讀懂微軟的偉大。
當蓋茨將大學同學鲍爾默請來時，鲍爾默很好地領會和貫彻了蓋茨註重客戶的精神。在銷售策略上，鲍爾默沒有盲從於當時的計算機巨人IBM公司。他的努力不是去建立強大的直銷和宣傳咨詢隊伍，而是根據客戶的需要，建立起系統專銷與顧問一體的銷售網路，讓用戶在購買前後都能方便自如地學習掌握並很快使用計算機實用技術。這是IBM無法做到的，所以，微軟的銷售企業1997年上繳國稅達40億美元，比前3年上升40%。
隨著微軟客戶意識的增強，微軟在1982年就已經在操作系統領域取得了霸主地位。而當時應用系統軟體這塊誘人的大蛋糕正被可視、蓮花、微處理公司分而食之。看到這一情景，爭強好勝的蓋茨坐不住了，他決定把手伸向應用系統軟體領域。
為此，蓋茨在建立一流的應用軟體開發團隊的同時，還建立起了一支完善的銷售和售後服務隊伍。1984年5月，在蓋茨的挑選下，曾在IBM等公司工作過的傑瑞?拉藤伯被聘為負責零售部門的副總裁。隨之，一支由60多名技術人員和30多名其他工作人員組成的用戶服務隊伍宣告成立，負責回答咨詢、技術維修等一系列的工作。至此，微軟告別了粗放式的客服時代。
從1985年起，微軟開始從支援工程師那里收集客戶問題，而到了1991年，微軟又開始了逐步地構建經常性的意見回饋環。剛開始時，微軟利用電話系統，隨後他們開發了不同的工具，從諸如電子郵件、互聯網新聞組之類的資源那里收集數據，而現在微軟利用的是第三代基於計算機的客戶意見回饋系統來收集用戶的意見和建議。
如今，微軟在內部已經樹立了以客戶為中心的企業文化。在客戶服務方面，微軟強調"自我檢讨，自我改進，不斷追求完美，坦誠而負責"，要給客戶提供更多的價值。為此，微軟內部制定了幾個硬性指標，比如90%的客戶意見回饋必須兩天之內回饋，三天以內要找到解決問題的方案。微軟員工的年度獎金跟全球的客戶滿意度直接挂鈎，總裁也一樣。
現任CEO鲍爾默就是註重客戶意見回饋的典型代表。他的家住微軟公司總部附近，雖然上有老下有小，家庭拖累大，但他隨時都要優先保證兩件事：一是公司高效運轉；二是最大限度滿足用戶的需求。在微軟公司的所有用戶中，任何人在任何時候、任何地方都可以直接給鲍爾默打電話。
這聽起來像天方夜譚，但是鲍爾默的確是非常認真的。美國ABC廣播公司的副總經理理金德?希爾對此頗有感觸。幾年前，當該公司的視窗NT出現故障時，鲍爾默親自千里迢迢從西雅圖趕到紐約來為他們解決問題。他對客戶的需求是如此的敏感，以至於頭天他們提出問題，第二天一早就得到了解決，這就是微軟的效率。很明顯，並非鲍爾默要刻意表現自己，而是他懂得，微軟要保持高速發展的勢頭是離不開客戶的。
在開發軟體的過程中，微軟更是註重傾聽客戶的聲音。
蓋茨不僅在產品研發方面投入巨資，同時還專門設立了傾聽用戶需求和提升用戶體驗的機構，微軟企業工程中心就是其中的代表，目的是為企業客戶模擬一個真實的應用環境，讓微軟的客戶同微軟的產品組在一起讨論和測試，了解用戶需求，解決企業用戶的實際問題，使用戶能順利地實施應用方案。
在微軟技術服務中，負責專門將客戶意見回饋系統中的壞訊息變成好訊息的小組是PI(產品完善)組。PI組有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百萬條原始客戶數據等待處理，其中600萬條來自支援現場。這些意見能夠迅速地通過微軟完善的客戶意見回饋和改進系統傳輸到軟體開發人員那里。在傾聽客戶反映問題的過程中，微軟很容易發現軟體產品的不足，並可以用最短的時間彌補這些缺陷。這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
精明的蓋茨在一次次商戰中知道了這套體系的重要性。擁有這套體系，不僅擁有了向公衆承諾的資本，而且擁有了偌大的市場智囊團，它給微軟帶來的將是滾滾的財源。
本文摘自《從世界首富到世界首捐》
2008年，連續13年蝉聯世界首富的比爾-蓋茨正式退出微軟公司，並將580億美元個人財產盡數捐到比爾與梅琳達-蓋茨基金會，完成了從“世界首富”到“世界首捐”的華麗轉身。本書以新經濟發展史作為背景，描述了比爾-蓋茨從少年時代一直到投身慈善的人生經歷，回顧了微軟公司的創業和發展歷史，重點分析了比爾-蓋茨的創業品質、領導才華與管理經驗。通過本書，讀者可以詳細了解比爾-蓋茨的成功秘訣，真正讀懂微軟的偉大。