組織是企業生存發展的力量（4）

　　槍型組織是有一個目標，你裝子彈然後去瞄準，打得準打不準誰也不知道。而火箭型組織是自動去追蹤目標，但是它不能自動決定目標。而我們的樹狀組織不但要制定目標，而且要創造實現目標所需要的方法，這些都能讓員工自動自發。

　　這種組織常常要調整。如果你問一家企業有沒有組織結構圖，對方一定說有，只不過當他把組織結構圖拿給你看的時候，一定加上一句話：“這個是舊的，新的正在印。”這就表示企業會時常調整。

　　神通電腦企業的董事長苗豐強說，一般人常常認為一個大型的企業只要分層負責，使其運作流程化、組織制度化，就是很好的管理，但是其實不是這樣。管理不是一成不變的，因為組織不斷在變，沒有辦法用一種模式來套用。苗董事長這番話就體現了中國式管理的變動精神。電腦企業的產品生命週期已經大大縮短，生產變動的產品，其組織非變動不可，不調整就沒有辦法應對環境的變化。

　　當初和正大企業的創辦人陳永泰先生一起創業的張創維先生，對組織方面有一些特別的看法，值得我們思考。他說，現代化的企業，組織章程應該像磁鐵放在鐵闆上一樣，表面上看它是粘得牢牢的，實際上它是可以變動的。所以常常變動不應該反映在企業的章程上面。張創維先生說，為了適應局勢的變動，企業的組織應該彈性化，不要使原定的編制系統成為局勢變動以後所產生的新系統的限制。你把它固定下來，但是內外環境已經變了，若還堅持用原來的編制，那就是自我限制。同時他還主張，景氣的時候要採取守式，不景氣的時候要採取攻式。這句話我跟很多人探讨，大家都有同感。當不景氣的時候，我們知道下一拨景氣快要來了，這時候好好地用人，好好地培訓，好好地把實力培養起來，等到形勢好起來的時候就趕上去。相反景氣的時候，知道景氣的形勢快要完了，因此要守一守，才不會形成盲目的擴充。

　　企業不要有硬性的組織，應該針對業務的需要來機動地調整，這個觀念非常重要。聲寶企業的創辦人陳茂榜先生對組織有很獨到的看法。他認為現代化的組織是一個有機體，各級主管一定要協調自己的下屬努力去達成整體的目標。他說，如果在項羽和劉邦兩個人裡面選一個當管理者，他寧願選劉邦而不選項羽。因為項羽很有主張，剛愎自用，所有人只會聽他的話而發揮不了自己的力量。相反的，劉邦會廣泛徵求別人的意見，而且他很會指導，很會教育，使得手下每個人都可以發揮聪明才智，他的團結力反而比項羽強。陳茂榜一直主張朝令夕改，這與一般人的想法相反，我們通常認為朝令夕改是錯誤的。但陳茂榜說，既然組織是動態的，就不能墨守成規，既然要隨時修正，為什麼早上講的下午不能改呢？所以一個組織要使成員能夠協同一致，能夠互助合作，不但在組織結構方面要有彈性，命令也要隨時視實際的需要更改，才不會死守那個失去時效的命令。

　　味丹企業是一家人情味比較濃厚的企業。我們常說，中國因為人情味太重，所以沒有辦法精簡人力，人力的包袱就會越來越重。味丹既然講人情味，歷史又久，所以它在精簡人力方面一定是吃虧的。可是，精簡人力，是不是要把老人通通去掉呢？味丹企業的做法是這樣的：一方面感謝這些老功臣，另一方面借助他們豐富的經驗，把這些老功臣編組，一天24小時分三班，讓他們輪流去巡視全廠。他們沒有固定的職責，只是輪到的時候，就到廠裡面走走看看，任何事情都可以記下來向總經理報告，但他們不可以去指揮現場，不可以去干預現場，不可以去批評現場，以免造成不必要的困擾。他們走到哪里，看到不對勁的地方，不講話，記下來，馬上向總經理反映，總經理很快來處理。這樣的話，現場的人不會惱羞成怒，而總經理又可以很快了解現場狀況，這是非常好的做法。

　　

本文摘自《中國企業怎麼管》

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　　 《中國企業怎麼管》專為中國企業打造全方位的解決方案。
　　企業管理是個系統工程，文化建設、計劃制定、組織架構、貫彻執行、訓練考核、協調溝通等任何一個環節出問題，都會影響企業的正常發展。既使再優秀的企業，也存在著管理的弊端。尤其是中國企業，任何一個微小的地方出現問題，都會產生連鎖反應。這是由於中國人的特性決定的，因為中國人是世上最難管的。這就決定了我們在企業的日常管理方面，都必須從中國人的特性出發，走一條與衆不同的管理之路。
　　曾仕強教授研究中國式管理三十多年，摸透了中國人的特性。本書是他首次將中國式管理的理念與企業管理緊密結合，使中國式管理滲透至企業管理的各個環節，建立了一套適合中國企業的管理體系。不僅能夠成為中國企業的管理參考書，還能說明企業管理者修煉一套管理的功夫。
　　有了管理的功夫，中國企業必然能夠發展壯大，基業長青。