文化啟蒙：“華為基本法”（1）

　　華為憑借“華為基本法”，揭開了中國企業建設企業文化的大幕。咨詢公司做企業文化專案時，華為是不可回避的標桿，而“華為基本法”則是各式企業文化文本的模闆。研究華為，理應從企業文化開始。

　　1?管理大讨論

　　隨著C&C08交換機開發的成功，華為的發展一日千里，很快就成為國產廠商的佼佼者。然而，隨著企業越做越大，華為也難逃大企業具有的通病，失去了前行的動力。很多員工拿著高額的工資卻不思進取，公司內部逐漸出現管理脫節的現象，員工素質越來越不適應企業發展的需要。

　　公司發展面臨管理桎梏，這是任正非所不願見的。作為企業創始人，任正非一向崇尚學習，他雖然不是管理科班出身的企業家，但通過自我學習和日常管理的積累，具備很高的管理素養。而其他員工的素質與其之間存在不小的差距。因此，在日常溝通中，任正非的戰略構想和管理思維很難為員工所理解，也無法得到有效的貫彻。

　　多年來，任正非和研發人員朝夕相處，積累了很深的感情，不可能存在不可調和的矛盾。那麼，為什麼會出現這樣的問題呢？

　　原來，華為早期以研發人員為主，且基本素質都很不錯。但是，研發人員的聚焦點在產品開發，對企業管理不感興趣。因此，雙方關註的焦點不存在交集，出現溝通問題在所難免。

　　面對這種狀況，任正非在華為開展了一場以“華為興亡，我的責任”為主題的管理大讨論，試圖通過讨論融洽高、中、基層之間的關係，讓員工之間得到有效的交流。在讨論過程中，關於團隊精神的口號，有員工興奮地提出“有福同享，有難同當”，被任正非斥之為封建意識；而任正非關於企業願景、戰略規劃和流程建設等管理術語，也讓敏於行而讷於言的研究人員頗為撓頭。在這種情況下，任正非無奈地說他們“笨得像頭豬”，而員工則笑任正非在說“鳥語”。

　　這次大讨論沒有解決問題，卻讓華為深層次矛盾暴露無遺。當時，華為存在的主要問題有三個方面：

　　第一，員工失去創業激情，動力不足。華為一直以高薪著稱，相對而言，創業期華為的薪水更高。1993年，剛剛加入公司的劉平月工資就達到了驚人的6000元。1996年，華為曾以40萬元的年薪聘請了一位從國外歸來的從事芯片開發的工程師，很快又將年薪漲到50萬元。

　　那時，中國行政事業單位員工的工資在200～600元左右，華為員工絕對屬於高薪階層了。面對突然而來的財富，很多員工都失去了創業激情，工作缺乏動力。任正非有一個著名的“淤泥沉澱層”理論，就是針對這類員工提出來的。

　　第二，管理層缺乏專業管理素養，無法適應公司繼續發展的需要。創業期華為人基本都不是管理科班出身。當企業做大後，公司對管理提出了更高的要求，管理水平低下的問題就暴露無遺了。

　　以研發管理為例，早期的華為採取“遊擊戰”和“突擊戰”的方式從事研發，缺乏必要的調研和流程，使得研發效率極低，還經常出現方向性錯誤，JK1000就是一個典型的失敗案例。

　　第三，文化建設不力，溝通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和員工彼此無法理解，前者認為後者“像豬一樣笨”，後者則認為前者在講“鳥語”。對一家企業來說，如果企業領袖與員工無法直接溝通的話，肯定不是一件好事。之所以如此，關鍵在於公司內部缺乏統一的文化基因。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。