這個冬天來得特別早（2）

　　2?出售安聖

　　任正非雖然預言了冬天的來臨，但冬天到來得如此迅猛依然出乎他的意料。20世紀末的最後幾年是中國IT業的春天，同樣也是華為的春天。1999年的時候，華為的銷售額已經高達120億元，而2000年的銷售額更是創紀錄地超過了200億元，利潤26億元，在當年全國電子百強排行榜中躍居首位。

　　雖然華為在2000年實現了不錯的業績，但通信產業的危機已有迹象。華為2000年的銷售目標是250億元，然而這一目標並沒有實現，只完成了220億元。需要註意的是，在220億元的銷售額中，還有一部分業務是銷售人員憑借人脈關係，將部分2001年的業務提到了當年。即便如此，離250億元的銷售目標依然有著不小的差距。受此影響，2001年第一季度，華為的銷售額只有可憐的30億元，按照華為當年的發展勢頭，這樣的銷售數據彰顯了問題的嚴重。

　　華為銷售額的下降並不是偶然，這一走勢既有國際通信產業的頹勢作為背景，又受國內電信運營商業務調整的影響。1999年，中國電信為了打破壟斷，進行了大規模的分拆重組。在中國加入WTO的大形勢下，原本財大氣粗的電信運營商也感受到了壓力，紛紛收縮業務線，減少年度預算。據不完全統計，2001年電信運營商的採購計劃減少了30%左右。

　　與此同時，國際通信巨頭紛紛通過裁員等措施應付困境，並將戰場逐漸轉移到中國市場，也讓華為等中國廠商感受到了寒意。正是在這樣的大背景下，任正非寫下了《華為的冬天》，預言危機必將來臨。

　　為了應對危機，華為決定將子公司安聖電氣以7?5億美元的價格，出售給美國的愛默生電氣公司。數據顯示，安聖是華為旗下最大的子公司，年度銷售額達到26億元，同時還擁有48項國家專利，具有良好的贏利能力。面對危機的考驗，華為果斷地放棄了安聖電氣，為過冬準備了一件厚實的“棉袄”，同時也加強了公司的主營業務。

　　時任安聖電氣常務副總裁的付恒科曾表示，華為出售安聖電氣主要出於整體發展戰略的考慮，通過轉讓和剥離與核心業務不相幹的產品線，把主要精力、資源從非核心業務轉移到核心領域，使華為在網路通信領域的競爭力日益顯現。

　　出售安聖讓我們再次見證了華為在危急關頭的果斷。對大部分企業來說，面對危機時最大的問題是資金壓力，很多企業就是因為資金鏈斷裂在危機中滅亡。華為並沒有因為安聖電氣良好的贏利能力而不舍，在危機真正來臨前果斷出手，讓公司擁有了過冬的足夠資金。

　　對此，任正非在2002年的一次講話中說：“我們現在賬上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的？是安聖給我們的……這個棉袄夠我們穿兩年的啊！”

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。