做事就要對事負責（1）

　　所謂商業人格，就是以市場交換為基础的獨立人格。具有商業人格的人，尊重法律法規和規章制度，恪守商業原則，崇尚等價交換，並且信奉人格的獨立性。在企業中，一名具有商業人格的員工往往體現為富有責任心、職業化水平較高、重視結果，以及確立對事負責的工作原則等。

　　1?職業化

　　1996年，華為開始實施職業化建設。在當年的一次會議上，任正非表示華為正在進行二次創業，目的就是實現由企業家管理向職業化管理的過渡。在他看來，華為第一次創業的特點是依賴企業家行為，為了抓住難得的機會，往往不顧手中資源，強行推動企業發展。這種發展模式雖然取得了成功，但充滿了風險。因此，在二次創業期間，華為必須淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。

　　從組織和個體兩個角度來看，職業化存在組織職業化和個人職業化之分。前者強調企業組織管理的職業化，後者主要指員工工作態度的職業化。

　　（1）管理職業化

　　著名經濟學家張維迎說，一個企業要由創業企業走向真正有持續生存能力、成長型的企業，需要解決三方面問題。一是具有遠大的目標，二是創造持續的、可行的、具有核心競爭力的企業戰略並實施好，三是最為重要的一點，必須實行職業化管理。

　　就像任正非所說的，創業初期的華為實行的是企業家管理，人治色彩太濃。當企業做大後，就必須淡化企業家管理，由人治向法治過渡。中小企業員工數量少，業務規模不大，企業家憑借個人能力就能實現全面管理，不會影響企業的發展。

　　但是，對於大企業來說，企業家不可能管理到企業的方方面面，如果沒有必要的規章制度、流程體系的話，員工在工作中就會缺乏約束和控制，個人的工作效率和企業的運營效率都會極其低下。因此，由人治向法治過渡，是企業持續發展的必然趨勢。

　　事實上，“華為基本法”就是華為在職業化建設上的努力。“華為基本法”不是純粹的企業文化讀本，而是華為的管理大綱。基本法不僅包括公司宗旨、管理哲學等企業文化的內容，還覆蓋了人事政策、控制政策、組織政策、工作道德和紀律等內容。這從組織層面規範了公司的行為，是華為管理走向職業化的保證。

　　此後，華為相繼引入美國HAY公司的績效考核和人力資源架構、IBM的IPD和ISC流程，將職業化管理推向極致。

　　制度建設的加強和各項流程的引進，有力地推動了華為的法制化管理，人治色彩逐漸從管理中消失了。在此基础上，華為管理實現了和國際接軌，為公司大規模國際化奠定了良好的基础。

　　（2）員工職業化

　　管理職業化聚焦於組織行為，而員工職業化則是從員工層面考察職業化問題。對於一名好員工來說，必須具有良好的職業素養和必要的崗位技能，信奉公司的核心價值觀，在工作中遵守公司的規章制度、行為準則。

　　在某種程度上，管理職業化的目的是為了實現員工的職業化，因為無論是規章制度還是流程體系，都是為了規範員工的行為。從這個層面來看，員工職業化是管理職業化的必然結果。當然，員工職業化水平的提高，也能夠推動管理職業化的加強。

　　為了讓員工盡快適應新的管理制度和流程體系，華為非常重視員工的職業化培訓。

　　有一年，國家勞動部實施一項職業化技能培訓考核試點計劃，並安排一批國企和民企的人力資源幹部到英國學習。勞動部官員對當時流行的技能資格認證充滿興趣，要求隨團學習的企業將這項經驗帶回來，打算在全國推廣。

　　負責人事工作的張建國向任正非作了匯報，在任正非的支援下當即開始實施這項計劃。人力資源部門首先在秘書崗位進行試驗，設立了五級秘書資格考核標準，表現優秀的秘書將有機會成為部門經理。

　　專案推廣半年後，勞動部官員到全國各地考察，大部分企業都沒有堅持下來，堅持下來的也沒什麼成效，而華為的這項計劃已經全面展開，而且進展情況良好。

　　華為成了少有的成功者。華為的員工在這個過程中也受益匪淺，有效地提升了職業素養和職業技能，在職業化的道路上前進了一大步。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。