挺進發達國家市場（4）

　　事實上，因為2002年在美國亞特蘭大通信展上表現優異，華為產品開始在美國市場上逐漸走俏。讓思科無奈的是，華為通信產品在性能上已經不遜於自己，而在價格上卻低了至少20%。同時，由於剛剛進入市場，華為謙卑的態度也容易贏得客戶的好感。

　　數據顯示，2002年華為在美國銷售額同比增長了近70%。在中國市場華為已經成了思科最大的競爭對手，在本土市場又遭到威脅，思科不由得緊張起來。

　　還有一個插曲，2002年秋，在巴西舉行的一次招標中，華為的數據產品中標，贏得了400萬美元的訂單。第二天，思科公司負責此次招標的經理就被開除了。由此可見，思科已經將華為列為自己的強勁對手。

　　2003年年初，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求華為停止侵犯思科的知識產權。華為雖然沒想到思科會採取這樣的方式攻擊自己，但還是顯示出了一家國際化大公司的氣概，有理、有據、有節地展開了反擊。

　　思科提出訴訟的第二天，華為就發表聲明：華為一貫尊重他人知識產權，並註重保護自己的知識產權。為了緩和雙方的關係，華為隨後宣佈停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。

　　在雙方糾纏不休的時候，華為並沒有放棄在美國市場的努力。2003年3月20日，華為與美國的3Com公司聯合宣佈，雙方將組建合資企業——華為—3Com公司。隨後，3Com方面自願出庭作證，稱華為沒有侵權行為。

　　經過近一年半的折騰，2004年7月28日，雙方最終達成和解。

　　訴訟結束後，任正非說：“小輸當贏！”這應該不是自我安慰。對於從中國走出來的華為來說，無論是從國家背景還是從技術底蘊來說，都很難在美國贏得支援。雙方的和解，讓華為增強了國際化的勇氣和信心，同時也提升了其在國際電信產業的地位。

　　從2004年開始，華為國際化的步伐日益加大。2005年，華為的海外收入第一次超過國內市場。2009年，華為已經成為全球第二大通信設備供應商。2010年，華為的海外銷售收入高達1204億元，佔比已經超過65%。

　　思科的阻擊的確延遲了華為進入美國市場的時間。讓人遺憾的是，當前華為在除美國之外的市場都突飛猛進，業績卓著，但在美國始終遭受抵制。2010年11月，美國第三大移動電信運營商Sprint Nextel正準備與華為簽署數十億美元的合同時，接到了華盛頓打來的一通電話，只好放棄了對華為的選擇；2011年2月，美國政府又迫使華為放棄對破產企業3Leaf的收購。

　　當然，換一個角度思考的話，正是因為華為國際化的強勢，才引起了思科和美國政府的忌憚。如果華為只是一家很小的企業，恐怕思科這樣的國際巨頭也不會浪費時間和它糾纏了。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。