壓強原則（2）

　　很顯然，華為在這次通信展中嘗到了甜頭。後來，華為不斷加大通信展的投入力度和規模，逐漸拓展了自己的品牌。幾年後，由19個省市聯合舉辦的GSM交換機通信展再次在北京舉行。華為這一次居然組織了五百多人的參展隊伍，再次奔赴現場。這次展覽華為準備得更為充分，投入了上千萬元，搭建了極為豪華的展台。

　　在華為參加的通信展上，投入是否和回報完全成正比。這次展覽華為的回報更為豐厚，它和愛立信兩家獲得的訂單，相當於整個展會訂單的三分之一。　　多年來，華為憑借在展會上10∶1的大手筆、大投入，打造了令人信服的國際品牌。截止於2009年，華為的銷售收入高達218億美元，合同銷售額更是超過300億美元，已經跻身全球一流通信設備商行列。

　　3?人海戰術

　　華為對大規模席卷式市場營銷情有獨鐘，在市場開拓中，從來不惜人力和物力。多年來，華為充分發揮“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，堅持以客戶為中心，以低價為利器，採取大規模的作戰形式，逐步打破了國際通信巨頭的市場壟斷。

　　軍人出身的任正非對毛澤東思想極為推崇，在華為經營管理的各個環節，我們也能或多或少地看到毛澤東思想的火花。比如“農村包圍城市”戰略，“遊擊戰”和“陣地戰”戰術，都被任正非靈活地運用到了企業經營和市場拓展中。在華為實力不強的時候，基本是以農村市場和偏遠地區為主，在城市搞“遊擊戰”，在農村市場和偏遠地區則實行人海戰術，希望實現“圍剿”。

　　受限於文化差異和成本壓力，國際通信巨頭通常以一線城市為主要市場，只能兼顧二三線市場。為了有效地壓縮成本，國際巨頭通常在一個省市只會派駐幾個人，最多不過十餘人。反觀華為，在一個普通的區縣就能常駐數十人，對於重點地區，動辄上百人。

　　以黑龍江市場為例，華為進入的時候，當地市場基本被愛立信所掌控。但在這個如此龐大的市場，愛立信只有三個人負責本地網，很難做到完全控制。為了打破愛立信的壟斷，華為組建了二百餘人的市場隊伍，準備在黑龍江分一杯羹。

　　從人數對比上就能看出華為的優勢來，再加上C&C08系列產品的推出，華為在技術和產品上也有了話語權，因此很快就打開了黑龍江市場的局面。

　　為了保證人數上的優勢，華為不惜成本地招攬了大量的人才。2000年的時候，華為曾一次性向一萬餘名本科以上的畢業生發送了接收函，希望對方能到華為工作。即便有人拒絕了邀請，但還是有不下五千人到華為報到，成為華為的員工。如此大規模的招聘計劃，恐怕很少有企業做到過。正是有了這樣的招聘力度，華為從來不愁人員不足，不用擔心人海戰術會因缺人而夭折。事實上，在大部分地區，華為的銷售人員人數都達到了競爭對手的十倍甚至百倍。

　　就目前來看，華為的人海戰術無疑是成功的。當然，隨著華為逐漸加大發達國家市場的開拓，迫於這些市場昂貴的人力資源，華為或許會有所收斂。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。