批判與自我批判：打破“面子”文化（1）

　　任何企業的領導人都會更叠，管理模式可能變遷，甚至連主營業務都會在產業的大背景下發生變更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的資源。華為從創業起就非常重視企業文化建設，華為對“面子”文化深惡痛絕，任正非說，只有“不要臉”的人，才會成為成功的人。因此諸如“批判與自我批判”這樣的優秀文化，始終是華為文化的核心要素和華為迅速成長的基因。

　　1?文化永恒

　　優秀的企業總是不乏特色，甚至這些企業的員工在待人接物上也會表露出某些特徵來。比如聯想、華為這樣的企業，就給人這種感覺。這些企業之所以優秀，緣於其獨具特色的企業文化，這些企業的員工之所以與衆不同，同樣在於其獨特的企業文化。

　　對於企業來說，產品可以模仿，技術可以學習，管理模式可以借鑒，流程也可以引進，唯一無法學習和借鑒的就是企業文化。當年，豐田制造風靡全球，世界各地的生產制造類企業蜂擁而至，希望引進豐田的生產管理。然而，幾十年過去了，豐田還是只此一家，並沒有因為對外開放自己的生產車間而造就新的競爭對手。這是因為豐田成功的核心要素並不在於生產管理、質量管理、制造流程或其他管理環節，而是在於無形的企業文化。

　　華為是一家非常重視企業文化建設的公司，也從文化建設上獲益匪淺。任正非曾表示，華為的成功在某種程度上就是經營的、機制的和文化的成功。他說：“不要說我們一無所有，我們有可愛的員工，用文化黏接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的……我們是不會消亡的，因為我們擁有可以不斷自我優化的文化。”

　　任正非曾多次訪問以色列。以色列是一個自然資源極其貧瘠的國家，卻創造出了極大的精神財富和物質財富。對此，任正非頗為感慨：“這個國家是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒有，只有一個腦袋。這個有著大離散歷史的猶太民族，在重返家園後，在資源嚴重貧乏、嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以置信的奇迹。他們的資源就是有聪敏的腦袋，他們靠精神和文化的力量，創造了世界奇迹。”

　　正是在此基础上，任正非提出：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”華為堅持和重視文化建設，就是認定企業文化是公司永恒的資源，能夠讓公司基業長青。

　　2?批判

　　華為提倡的自我批判是華為文化的核心內容之一。同樣，華為也提倡批判，任正非在談到接班人問題時說，接班人要有接受批判的精神。

　　中國人善於自我批判，在民主生活會上，如果有批評和自我批評的要求，很多人都會選擇批評自己。當然，這種批評是浮在表面的，通常是不痛不癢的，不會影響自己的形象。與自我批判相比，批判就要困難多了，因為大家都不願意得罪自己的同事。但華為不存在這樣的問題，無論是在員工考核還是在專案論證過程中，都會有批判的環節。

　　在《我在華為的日子》一書中，董延明詳細描述了一個產品新版本的開發過程。在這個過程中，幾乎每個流程環節，都必須接受各方面的挑錯。即使是新員工實習期間做的協議宣講，也會遭到同事的輪番轟炸，特性文檔則更需要保證缺陷率。當然，保證缺陷率這樣的做法雖然有形而上學的問題，但無疑強制性地保證了批判和自我批判的力度。

　　當然，華為內部的評語並不純粹是走過場，很多民主評議的結果是與員工甚至部門利益挂鈎的。董延明在書中寫了一個案例：

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。