既要做勢，更要做實（2）

　　對於企業家來說，確保企業基業長青的最佳做法是傳遞企業的價值觀，而能將價值觀傳遞下去的合適人選無疑是接班人。因此，很多優秀的企業家將挑選接班人作為最為重要的工作之一，為此不惜花費大量的時間和精力。據說，傑克-韋爾奇挑選伊梅爾特作為接班人，前後歷時七年。傑克-韋爾奇表示，對領導能力最後的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。

　　傑克-韋爾奇是任正非最敬佩的企業家之一，任正非顯然很認可他的這種說法，因此將評議和挑選幹部作為企業領導班子的重要工作。當然，略顯諷刺的是，華為雖然培養了不少優秀的高中層幹部，卻始終沒有合適的接班人。這成了任正非從優秀走向偉大的一大障礙。

　　（4）監督控制

　　培養人才需要給予寬廣的舞台，但又不能放任不管。企業高層在制定戰略規劃後，不僅要進行授權，還要保持監控，保證企業經營能夠按照戰略規劃的步驟有條不紊地開展。

　　企業領導層要做好這四件事，還要註意不能輕易越位，干涉下屬的管理和工作。

　　2?基層做實

　　企業既要有人做勢，也要有人做實。戰略規劃制定好後，如果沒有人執行的話，就失去了意義。在任正非看來，務實的人首先要貫彻執行目標，調動利用資源，考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。

　　任正非非常看重實幹家，他說：“我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實際，不對監管負責的幹部下崗。要讓那些做實的、認真負責的幹部上來。”

　　任正非這麼說並不是走過場，而是實實在在地貫彻到了企業管理中。

　　有一位年輕的員工剛剛加入華為，就從宏觀層面提了一些建議，寫了一份“萬言書”，並提出了很多經營策略方面的建議。任正非看了後很不以為然，立即作了批示：此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辞退。

　　在不少人看來，任正非這一做法可能有點大題小做。年輕員工寫這樣的“萬言書”，可能真的是在工作中有所感觸，而不是胡言亂語，更不是為了吸引別人的關註。任正非如此行事，無疑是打擊了很多員工的積極性。

　　當然，我們沒有看到萬言書的內容，或許那名員工寫得太過誇張，或者真的是胡扯了。如果真是那樣的話，華為也應該在內部公開建議書的內容，讓員工了解緣由。否則，單憑任正非的一句話，而不是企業的規章制度就把員工辞退了，顯然是不合適的。往大了說，那可是違反勞動法的事。

　　不管怎樣，從這件有點極端的事情能夠看出，華為非常註重員工的實幹精神，希望大部分人應該做實，踏踏實實地做好手頭的工作。

　　為此，任正非在某次講話中表示：“公司要堅定不移地貫彻做實精神……只有這樣我們才能不斷地造就資源，實現可持續發展。要把精益生產落實到每一個員工、每一個環節與流程，落實到我們每一個思維、每一個動作。”他認為，只要能做到這一點，華為就能像以色列一樣在貧乏的資源上建立起輝煌。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。