挺進發達國家市場（1）

　　在發展中國家的國際化拓展充滿了艱辛，也有著成功的喜悅。但在任正非和華為人眼里，那只不過是國際化的前奏，真正的國際化是從歐美市場開始的。在亞非拉等地區業務逐漸打開局面後，華為首先將目光定格在歐洲市場。當然，從產業地位而言，只有打開美國市場，才能真正確定華為的國際地位。然而，由於自身實力的欠缺、思科等公司的抵制，還有來自政治、經濟和文化的干擾因素，華為在美國始終難以形成真正的突破。

　　1?踏上歐洲舞台

　　華為在國際化前期之所以會避開歐美發達國家市場，就是考慮到這些市場的競爭對手太強，這些國家的電信市場比較完善，很難找到突破口。

　　在發展中國家，華為可以憑借低成本優勢和良好的服務贏得客戶信賴，但在發達國家，客戶更相信的是品牌、技術和工程質量，對價格並不像發展中國家的客戶那樣敏感。同時，發達國家運營商都有著一套成熟的運作模式，包括招投標等，華為這樣的中國企業對此一無所知，當然無法和競爭對手站在同一起跑線上。

　　華為了解進入發達國家市場有難度，但不可能一味地逃避挑戰。當發展中國家的市場基本穩定後，華為終究要在歐美市場打開缺口，否則就永遠無法成就國際品牌。但如何打入這些國家的電信市場，讓華為頗為頭疼。在發展中國家，華為通過大使館便能牽手當地的運營商，但在市場極為完善的發達國家，這種策略毫無用處。

　　經過長期摸索，華為還是找到了一些途徑，比如參加國際電信展，開展“東方絲綢之路”品牌計劃等，通過這些方式，讓發達國家的運營商和客戶認識中國和華為。2000年前後，華為規定無論哪兒舉辦國際電信展都必須參加。當時，華為平均每年要參加二三十個大型國際展覽會，參展投入超過一億元。

　　從2000年起，華為在香港開展“東方絲綢之路”的品牌計劃，邀請全球各地的政府主管官員、運營商、電信專家和其他客戶到中國參觀。為此，華為特別設定了一條參觀路線，即從北京入境，然後參觀上海、深圳，最後從香港出境，或者反過來從香港入境，然後到深圳、上海，最後從北京出境。通過參觀，華為讓國際客戶認識了全新的中國，也見證了華為的品牌和技術。

　　2004年後，華為又在歐洲開展“東方快車”品牌計劃，進一步拓展華為品牌。

　　華為的努力沒有白費，在歐洲市場逐漸得到了認可。2000年，華為的STM64光傳輸系統在德國的PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網得以成功應用。2001年，在德國成功推出10G SDH光網路產品後，華為選擇與當地代理商合作，將產品成功打入了英國、法國和西班牙等發達國家和地區。數據顯示，2003年華為在這些國家和地區的銷售額達到3000萬美元，2004年上升到5000萬美元。

　　銷售額的上升無疑是可喜的，但最關鍵的是，通過在歐洲市場的摸索，華為積累了更多的國際運營經驗。比如在英國市場，華為一直試圖撬開BT（英國電信）的大門，但始終沒有進展。在BT看來，來自中國的華為是不可能制造出高端的交換機的。華為雖然不服氣，但連參加投標的資格都沒有，當然無能為力。

　　經過很長時間的等待，華為方面才搞明白，原來BT的招標活動並不是所有的設備供應商，而是部分經過BT認證的供應商才有資格，也就是要進入BT所謂的“短名單”才行。清楚問題所在之後，華為趕緊向BT提出認證申請。隨後又經過長達兩年的認證，華為才進入了BT的視野。

　　通過在歐洲市場的多年打拼，華為積累了豐富的國際化經驗和足夠的自信，開始考慮將美國當做下一個目標。然而，在這個全球最發達的電信市場，等待華為的將是更大的考驗和挫折。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。