駕馭價格競爭

　　價格戰並不是最高明的銷售方法，但無疑是最有效的銷售手段。尤其是對中小企業來說，低價是最為常規的競爭武器。即便今天，華為在面對國際競爭對手時，依然離不開低價這一策略。對於早期的華為來說，除了低價別無選擇。

　　1?“地闆價”和“地獄價”

　　華為如狼，從某些方面來說，並不是業界對華為的尊稱，在市場競爭中華為頻繁利用超低價，為了占有市場甚至不擇手段的做法頗受指責。在通信市場，以設備成本價作為標價基準，最低的被稱做“地闆價”。但華為在競標過程中時常報出“地獄價”，也就是遠遠低於成本的價格。這種極具攻擊性的出價方式，讓競爭對手難以應對。

　　2008年8月，中國電信針對CDMA建網招標，華為、中興、北電、阿爾卡特—朗訊等六大廠商參加了競標。媒體透露，六家廠商出價最高的是阿爾卡特—朗訊，報價是140億元，而報價最低的是華為，僅為6?9億元。訊息一傳出，輿論大嘩。如此大的報價差距，並不是阿爾卡特—朗訊哄擡物價，因為北電的報價為120億元，同為中國本土廠商的中興，報價也在70億元以上。很顯然，是華為的報價太低。

　　有業界人士分析，中國電信這次招標預算在100億元上下，華為的報價已經打破了相當於成本的“地闆價”，可以說是“地獄價”了。通常來說，“地闆價”只會出現在局部省份的小型招標中，在大型招標過程中，由於損失過大，很少有廠商敢於冒險。據說，華為2007年的淨利潤是5%，按照這一標準計算的話，華為要賣出1000億元的設備才能挽回這次招標的全部損失。

　　面對如此大的報價差距，只要華為產品的功能和質量不存在問題，沒理由不贏得競爭。事實上，不僅在國內市場，在國際市場華為主要也是憑借低價策略切入的。

　　然而，這種策略在發達國家效果卻不大。發展中國家受限於資金實力，對價格極為敏感，而在發達國家，運營商更為關註的是產品質量和功能。因此，華為雖然在發展中國家取得了不錯的市場業績，在歐美等發達國家卻發展緩慢。尤其在美國，由於政府的干預，華為很難打開局面。

　　2008年，華為準備聯合貝恩資本收購美國的3Com公司，被美國外國投資委員會以涉及美國國家安全為由驳回；2011年年初，華為在美國一項只涉及200萬美元的小型收購，同樣被美國政府拒絕。

　　華為剛進入美國市場的時候，曾以不到競爭對手80%的價格角逐市場，並在媒體上廣而告之：唯一不同的就是價格。然而，華為此舉遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。

　　不可否認，低價策略是華為打開國際市場的利器，尤其在發展中國家的市場上，華為取得了非常不錯的業績。但是，由於低價也引發了一些問題。比如競爭對手的抗議，以及對工程質量的影響等。

　　2005年，華為以約12億元人民幣的報價中標泰國CAT網路專案。同時參加競標的愛立信報價約16億元人民幣，而摩託羅拉的報價約20億元人民幣。據說，華為的報價比泰國政府預計的價格低了50%。中標是好事，但之後卻產生了一系列的麻煩事。先是CAT因為華為延誤交付索要遠超工程價的巨額賠款，後來華為又因為CAT拖延工程款欲行起訴。

　　華為現在貴為全球第二大通信商，在低成本優勢的基础上實施低價策略沒問題，但如果為了搶占市場而不顧利潤的話，一旦操作不當，就可能影響施工質量和交付時間，最終對品牌產生負面影響。因此，華為必須針對不同情況，慎重使用低價策略。

　　2?駕馭價格競爭

　　“華為基本法”中有一段話是這樣描述的：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間裡形成正意見回饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”

　　從這段話中能夠看出，華為的野心絕對不小，畢竟“駕馭市場上的價格競爭”不是一般企業能夠做到的。“華為基本法”制定於十多年前，那時候華為規模還很小，國際化尚在規劃中，華為能將這一提法寫入基本法，可見華為對自己的信心。

　　不過從現實看來，華為的確實現了自己的目標，在價格競爭上已經駕輕就熟。在用“地獄價”中標中國電信專案沒多久，華為又參加了中國移動TD-SCDMA二期招標。這一次，華為採取了正常的報價。

　　華為前後兩次採取了迥異的報價策略，在分析人士看來是出於不同的原因。華為原先的技術優勢主要在C網上，但所占市場份額並不大。因此，華為希望通過低價策略搶占市場，從而發揮自己的技術優勢。而在TD-SCDMA市場上，華為此前並沒有單獨運作相關業務，而是通過與西門子合作的鼎橋公司搏殺市場，但效果一直不好。華為全面掌握鼎橋公司，希望振興TD-SCDMA業務。但相比於C網，華為在TD-SCDMA上的?勢並不明顯，因此在競標過程中選擇了保守策略。

　　業界還有一種看法認為，華為在中國電信C網招標中的超低報價，是希望憑借在C網上的技術和服務優勢，將競爭對手排除在外，實現某種程度的壟斷；而在TD-SCDMA專案上，既要考慮不能激怒競爭對手，又考慮到自身的實力不足以壟斷，因此採取了正常的競標方式。

　　憑借低價策略，華為在優勢市場設法將競爭對手排除在外，在新市場予以滲透。通過駕馭價格競爭，華為在短短二十餘年間縱橫捭阖，成了全球通信市場上最大的贏家。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。