做事就要對事負責（2）

　　2?責任心

　　無論企業管理如何規範、制度如何健全，都不可能包括企業經營中的所有細節。對於規章制度沒有涉及的環節，崗位職責沒有提到的工作，只能依靠員工的責任心來調節和控制。曾有人拿打排球來解釋責任心的要求：球場上人人都有分工，但必定會有空白地帶，當球出現在空白地帶的時候，就需要球員依據責任心作出判斷，主動去救球。

　　聯想曾有三條執行規則：一是如果有規定，堅決按規定辦；二是如果規定有不合理之處，先按規定辦並及時提出修改意見；三是如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。顯然，第三條就屬於規章制度和崗位職責沒有覆蓋到的地方，這時就需要員工在企業價值觀的指導下，依賴個人的責任心作出判斷。

　　對企業來說，如果員工缺乏責任心，即使企業的管理制度再健全，也很難取得成功。面對越來越快的商業節奏，如果員工沒有責任心盡可能地回避風險的話，就會失去大量的機會。比如一項新的技術極可能引領產業發展潮流，但開發這樣的技術需要大量的資金投入。這時，作為研發部門的負責人，當然會考慮開展項目可能遭遇的風險。如果是沒有責任心的負責人，很可能會選擇保守而不是冒險。這樣一來，企業就有可能失去高速發展的機會。

　　華為當初選擇自主研發道路時，也面臨著極大的風險。一方面，代理的利潤極為豐厚，放棄的話非常可惜；另一方面，自主研發並不能保證成功，以華為當年的經濟實力，一旦失敗極可能跌入萬劫不複之境。在這樣的形勢下，研發部門並沒有推托責任，而是選擇了面對挑戰。同樣，在開發C&C08系列交換機的時候，研發部門也遭遇了不小的風險和挫折，但在責任心的驅使下，最終堅持了下來。

　　任正非在内部講話中曾多次強調責任心的重要性，他表示：“沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”“公司讓最有責任心的人擔任最重要的職務。”

　　在人才選拔的素質要求上，華為甚至將責任心排在了能力之前，可見責任心的重要性。

　　3?對事負責

　　華為提倡對事負責而非對人負責的制度，對人負責與人治相應，而對事負責則與法制相應。任正非鼓勵在華為内部實施對事負責制度。他說，“華為由於短暫的成功，員工的待遇比較高，因此滋生了一批明哲保身的幹部。這些幹部事事請示，生怕丢了烏紗帽，成為對事負責制的障礙。　　 對人負責制與對事負責制是兩種截然不同的制度，前者是一種收斂的系統，後者則依據流程、授權、監控，使身處一線的人員具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系”。

　　對人負責的危害是顯而易見的。樂於對人負責的員工通常會逃避風險，遇到任何一點小事都要向上級請示，不僅會贻誤戰機，還會造成巨大的浪費。

　　2001年，任正非在《華為的冬天——任正非談華為十大管理要點》中就指出這種浪費，“現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然後這些垃圾又進入分揀、清理，制造出一些人的工作機會。制造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行為的”。　　華為將權力下放給最了解業務、最有責任心的員工，讓他們對流程和業務進行例行管理。企業高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。在崇尚無為而治的任正非看來，只有通過這樣的努力，才能把例外管理慢慢地轉化為例行管理，並通過在流程中設立監控點，最終實現公司的無為而治。

　　通過多年努力，華為已經建立了較為健全的管理制度和比較完善的流程體系，對事負責制成為華為人共同信奉的行事準則，初步實現了無為而治的管理水平。當前，接班人問題雖然依然困擾著華為，但任正非作為創始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低調和淡出無疑是華為對事負責制的最好體現。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。