有情報，逆境也能成長

　　在IBM逐漸成長為藍色巨人的過程中，風險與危機也一直存在，並隨時危及IBM的生存與發展。

　　IBM是一個產品導向的集權化大型企業。長期以來，IBM在品牌戰略中過分強調以技術領導市場，而忽略了客戶的真正需求。

　　20世紀80年代，IBM部分領導人武斷地認為，PC不會成為計算機市場的主流，甚至嘲笑PC的拙劣功能，執意繼續推廣大型機的業務。

　　高傲自大的情緒已經蔓延到了IBM的所有領域，從產品開發到銷售，直到售後服務，使得服務至上的IBM服務質量每況愈下，到處都有客戶在抱怨市場服務人員的態度傲慢冷漠，還自以為是。

　　於是，就讓IBM引以為豪的推銷員們沒有了往日的熱情與週到。在人們的心目中，IBM逐漸演變成傲慢、冷漠的專制老大。

　　正是因為IBM忽視了消費者情報，以及整個計算機行業的微妙變化，使得IBM陷入了危機。

　　人們開始不滿IBM的專橫、壟斷。這給IBM的主要競爭對手蘋果公司以可乘之機。

　　1984年，蘋果公司在宣傳麥金塔電腦的一篇廣告里，巧妙利用消費者心理，將IBM比作殘酷的老大哥，它暗示藍色巨人IBM就是人類身邊的夢魇，正企圖以那巨大的、壓迫式的資訊專制勢力奴役人類。

　　但是，遺憾的是，IBM並沒有意識到消費者以及競爭者情報所提出的預警；相反，它還繼續沉浸在盲目的自信中。甚至，連反擊都如此傲慢—當時，有一則IBM拍攝的電視廣告是這樣的：

　　在沙漠里，一頭小象和一頭大象在跋涉前行。小象在爬一個沙丘時，總是快到沙丘頂時又滑了下來。最後，大象在後面用強有力的鼻子和身軀，把小象託了上去。

　　象還是老的大，姜還是老的辣。第一總歸是第一。廣告的寓意，對於剛看過蘋果公司1984年廣告的觀衆，那是最明顯不過的了。

　　假如IBM重視情報的話，以其當時雄厚的資金和技術資本，只要及時調整，仍然可以輕而易舉地捍衛其IT的霸主地位。

　　可是，錯誤的情報觀讓IBM付出了惨重的代價。

　　當上升的銷售額再也不能掩蓋IBM的虧損和日益縮小的市場份額時，IBM在一夜間從天堂走向了地獄。

　　1992年，對於IBM是災難性的一年，公司虧損高達49.7億美元，是美國歷史上最大的淨虧損。

　　中國人講，從哪跌倒再從哪爬起來。IBM因情報失聪深陷危機，那麼，走出逆境也得靠超凡的情報力。

　　1993年，郭士納走馬上任，就任IBM公司董事長兼首席執行官。他認為，IBM之所以惨敗，不外乎有以下三個原因：

　　一是企業自身的治理情報做得不到位。公司機構臃腫，官僚化嚴重；二是市場情報以及消費者情報缺失。不把消費者放在心上，市場份額大量流失；三是對競爭對手情報、技術情報不重視。自己的技術沒有轉化為相應的成果，讓競爭對手搶占了市場。

　　鑒於這樣的情報分析，市場和客戶成了困擾郭士納的兩大問題。他決心從市場和客戶兩方面撬動整個IBM的變革。

　　於是，郭士納開始註重軟體的研發，培育新的市場。另外，他一改前任讓下屬去處理客戶關係的做法，而是親自出馬，為IBM安撫老客戶，贏得新客戶。

　　這兩方面的工作取得成效以後，IBM的元氣得以恢復。郭士納仔細研究行業態勢和競爭對手的情報，決定趁熱打鐵，雙管齊下：一是發揮IBM的傳統優勢，大力發展大型機；二是抓住互聯網經濟的新趨勢，全力拓展計算機服務業務。結果，郭士納打了一個漂亮的翻身仗。1994年，IBM一舉扭虧，盈利30億美元。從此，盈利數字穩步攀升，1999年高達77億美元。

　　但是郭士納並沒有止步。他堅信，個人電腦時代即將終結，移動互聯時代應時而來；IBM應該抓住機遇，在移動互聯時代再創輝煌。

　　這就為IBM成功跨越物聯網時代埋下了堅實的伏筆。

　　

本文摘自《情報戰爭》

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　　 本書是一部關於在移動互聯時代下現代企業生存、發展乃至崛起的情報信息研究的著作。隨著移動互聯時代的到來，企業生存、發展過程中的競爭越來越激烈，如何在競爭中減少風險，不斷壯大和崛起，是本書要重點研究和揭示的重點。所有的重要信息都集中在一個問題上——情報。本書對情報的研究深刻透彻，揭示出當代企業間和國家之間的競爭，已經全面升級為一場信息情報戰。本書提出，情報已成為繼資金、技術、人才之後，決定企業生死的“第四種生產要素”。移動互聯時代的到來,雲計算技術的創新發展和應用，開創了情報與風險服務的新模式！讓難題迎刃而解！雲計算不僅僅是一場計算機領域的革命，更是整個社會產業的革命。雲計算將標志著第四次產業革命的到來。