適應企業發展的組織體制變革（5）

　　管理幹部缺乏、角色能力轉換面臨困難、管理幅度過大。由管事到管人、由技術到管理轉換速度不夠快，習慣性觀念和思維占主導。許多本應在低層解決的事情都需要高層領匯出面，使高層領導整天忙於"救火"，難於對公司戰略管理投入更多精力。面對三個突出的問題，中興不得不加緊進行組織調整工作，由集權向分權轉化。

　　另外，還有兩個外部事件對中興通訊變革直線職能制起到了影響作用。一是1998年8月，國家經貿委技術裝備司組織國內一些企業(包括中興通訊)赴寶鋼、海爾、海信、聯想進行考察交流，學習上述企業經營管理中的經驗。上述幾家企業已經開始實踐國外大公司最常見的組織形態──事業部制，通過劃小經營單位來實現管理和適應規模與業務發展，這給中興通訊領導層以很多啟示和思考。二是1998年9月浙江大學管理科學研究所所長許慶瑞教授應邀到中興通訊做了《國外企業創新組織形式新動態》的講座並對中興通訊進行了調研，許慶瑞教授關於國外公司事業部制產生的歷史、原因、如何運行及其主要優缺點的演講為中興通訊堅定事業部改制起到了推波助瀾的作用。

　　1998年9月12～13日，中興通訊召開高層領導"公司管理改進研讨會"，把組織結構調整作為一個專題來重點研讨，會議最終做出了對公司組織結構向事業部制轉變的決定，並成立組織調整領導小組，由侯為貴總裁任組長，總裁辦公室企業發展部具體執行。在12月份進行了大的調整，由集權管理的直線職能制改為準事業部制，劃分為四個產品事業部和三個營銷事業部，實行集權和分權管理相結合的模式，向集團化發展過渡。

　　2.中興通訊準事業部組織原則與運行核心

　　（1）事業部制的由來與核心原則

　　20世紀20年代初，通用汽車公司(GM)並購了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營專案增多，內部管理極難理順。時任通用汽車公司常務副總經理斯隆參考杜邦化學公司的經驗，於1924年完成了對通用汽車的事業部制改造，使其整頓和發展獲得了很大成功，斯隆對通用汽車採取的組織形態，被稱為事業部制，又稱"斯隆模型"。事業部制是"協調控制下的分權運營模式"，有兩條基本原則：①每一業務單元(BU)主要經理人員的職責應該不受限制，即業務單元分權化；②中央組織職能對公司活動的合理發展進行恰當協調，即參謀服務部門集中化。

　　"集中決策，分散經營"是事業部制的最核心原則。一方面，事業部應該擁有完全的經營自主權，能獨立進行生產經營活動、獨立核算，是"獨立的職能集合體（設計、生產、銷售）"，作為利潤中心來體現自身在整個公司中的價值。而事業部又非絕對完全獨立的單位，事業部的經營活動是需要在總部控制、監督下進行的。另一方面，總部的定位是監控、協調與服務的主體。

　　總部基本權利包括：

　　重大決策權，即總部對事業部在戰略方向、重大戰略性專案等重大經營管理問題上的決策權利。

　　合理監控權，即總部對事業部合理的監控權，主要體現在財務監控與業務監控（業務監控權，指對業務經營狀況的知情權、整體經營業績的考核權等）。

　　高層人事權，即總部對事業部高層管理人員（包括事業部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。