適應企業發展的組織體制變革（3）

　　中興通訊實行直線職能制的時間較長，主要原因如下。

　　一是雖然規模變大，但由於客戶關係較單一，而且做的是B2B（企業與企業間的商務模式）生意，客戶為機構且為大客戶例如中國電信等，合同額一般較大，與其他一些公司比較，在管理幅度、人員數目上還處於可管理範圍內，效率也較高，再加之精心設計的人事安排，減少了摩擦、提升了效率，並沒有出現很多公司在成長期遇到的問題──隨著規模的擴大，實行直線職能管理模式帶來規模擴大後帶來的弊端(主要為：決策速度慢、市場應變能力差；不利於調動下屬的積極性；不利於培養幹部，特別是培養領軍人物等)。

　　二是直線職能制與公司1996年以前的產品結構和發展戰略相適應。

　　1996年以前，中興通訊產品結構只有一個主導產品數字程控交換機，主要面向一個市場──國內農話市場。這種情況下直線職能制與公司產品結構和在產品、市場上獲得突破是匹配的。1996年中興通訊提出戰略上的"三個轉變"：①產品結構突破單一的交換設備，向交換、傳輸、接入、視訊、電源等多元化產品領域擴展；②目標市場由農話向本地網、市話網擴展；③由國內市場向國際市場擴展。實現戰略轉變為一個過程，在實現這些戰略目標和戰略轉變的初期，中興通訊在原有的直線職能制框架增加和完善，再通過侯為貴缜密的用人安排，一定程度上也能適應和發揮各方面的作用，使領導工作集中於基本決策上，有效利用企業資源，在規模擴張的同時，管理效率仍能得到保障。當然，後來隨著"三大轉變"戰略的階段性推進和規模進一步擴張，直線職能制組織形態成為發展的障礙。

　　三是防止資源分散。中興通訊早在ZX500產品成功佔領農村市場實現原始資金積累之時，在公司領導層就曾經出現過主張多元化經營的傾向，有人主張進入房地產開發行業(當時正值中國南方房地產開發熱)，中興通訊也在海南投資過房地產專案，但侯為貴堅持認為中興通訊應堅持主業，立足用自主研發技術來做民族通信產業中的卓越企業，後來在董事會中獲得支援，繼續集中精力向通信產業投入，不搞多元化。後來事實證明了這一決策的正確性，這一段獨特經歷和經驗，也影響了中興通訊在戰略轉變過程中，決定繼續採用直線職能制以集中資源，防止過度分權，避免多元化陷阱。

　　實踐證明，堅持主業，集中資金、人力和技術積累，為公司實現戰略轉變、快速成長起了重要作用。並且在穩定和較長期的直線職能制組織框架下，為中興通訊形成共同發展的企業信念、企業使命和價值觀創造了條件。中興通訊的企業文化也在這種組織形態下逐漸形成並成為企業的基因。

　　1993年8月，侯為貴為《中興維先通》簡報題詞："互相尊重，忠於中興事業；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成中興品牌；科學管理，提高企業效益。"1994年1月，題詞正式作為中興企業文化精髓提出，企業文化建設提上公司重要議程。1997年，《中興企業文化細則》正式定稿，對中興通訊為振興民族通信產業，十多年的艱苦奮鬥，拼搏創新的初步總結，明確提出了中興人共有的價值觀念和追求的目標，闡釋了企業的基本經營理念、對內部的運行管理機制和員工行為規範進行了原則規定。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。