適應企業發展的組織體制變革（1）

　　"戰略決定結構"，這是影響企業組織架構的最基本原則。目標和方向確定之後，相應的組織機構和管理規範也就應運而生。當企業確定了一項戰略，並期待這項戰略能夠取得預期效果的時候，企業常常需要考察自己的組織架構能否適應戰略的要求，能否有助於實現戰略，獲得競爭優勢。本章從公司組織結構變革、事業部內部結構、組織體制經驗總結等方面來簡單介紹中興通訊組織體制的基本情況和隨著規模變化、業務擴張、戰略重點轉移而不斷演化的特點。公司組織結構的變化主要受制於公司經營業務結構及經營戰略的變化及公司資源特點。中興通訊從1985年銷售額僅35萬元、員工十餘人的小企業發展為2005年銷售合同額400多億元、員工3萬多人、擁有豐富全面產品線的大公司，其組織結構也發生了從直線職能制向準事業部制的顯著變化。

　　1998年以前的直線職能制結構

　　在企業的創業期及發展的初級階段，需要一種集權式的組織結構更好地發揮領導者能力及企業統籌規劃，協同整合的作用。而同時又需要部分的兼顧各職能領域的具體特點，因此直線職能型組織結構是中國企業乃至世界許多企業在發展初期普遍採用的一種組織結構。中興通訊在1998年之前主要採取的是典型的直線職能制，總裁領導下的副總裁(副總經理)負責制。下設五大體系：市場體系、研發制造生產體系、財務體系、人事行政體系和綜合管理體系。市場體系和研發制造生產體系為核心業務體系，直接主管的兩位副總經理，一位是史立榮，一位是殷一民，在公司資歷深、威信高，當時稱副總裁。其他體系為輔助支援體系。

　　中興通訊在組織框架結構採用直線職能制存在兩個非常突出的現象：第一，採用直線職能制較早，自公司創立起經歷了短暫創業期的直接領導方式約兩年後，自1987年起就開始過渡為直線職能制，不斷根據市場和技術變化情況完善直線職能制；第二，採用直線職能制的時間較長，前後歷時達11年之久。與之相比較，聯想公司只實行了五年直線職能制，在1987年銷售額超過1億元後就過渡為事業部制，而中興通訊(1993年銷售額就超過1億)直到1998年銷售額達到41億後才轉變為準事業部制。

　　中興通訊選擇直線職能制的主要原因是：

　　直線職能制是絕大多數公司最常採用的組織形式，這種組織結構強調明確崗位責任、權力等級和職能分工，強調交流和溝通正式化，強調"統一指揮，專業化分工"。這與中興通訊正處於創業期和壯大期較適應。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。