第13節：向經營要利潤（13）

　　從“成本節約”到“價值創造”

　　類似該行業的公司最後拼的都是“端對端”的能力，公司本身作為一個平台，連接著客戶端和採購端。企業這個平台本身對兩個端口而言相當於是信息中心、物流中心和配套中心，把別人的成本轉嫁到了自己身上。成本的高低將直接決定著企業能否盈利，這對於批發和零售企業來講表現得更為明顯。因此，降低運作成本是提高企業自身創造價值能力的重中之重。很顯然，合理的成本對企業獲利至關重要，但企業僅憑借成本優勢去實現利潤的思維是十分狹隘的。它會使企業忽視最為重要的客戶需求、供應商的利益需求以及企業所處經濟環境的整體社會需求等。

　　【總結】

　　任何一家公司的存在不外乎以下兩個理由：

　　（1）第一個理由是你作為別人成本的一部分，即別人在跟你打交道的時候可以明顯地感覺到會省錢。

　　（2）第二個理由是你作為別人價值的一部分。當你可以在商業合作中為別人創造出價值的時候，商業伙伴對企業的黏力，跟你共享的利潤空間明顯擴大了。

　　企業經營的目的應該是創造共享價值，而不僅僅是追求利潤。

　　【問題5】　企業如何開辟利潤來源

　　我的公司是一家管材管件的生產廠家，產品主要有給水管、燃氣管、排水管、電力電纜等各類管材管件。主營產品共有三種：空調管、排水管、燃氣管。其中，空調管主要提供給普通的空調安裝公司，排水管提供給自來水公司，燃氣管一般供給大型的燃氣公司，同時這些燃氣公司客戶也是公司的高端客戶。

　　2010年公司實現的銷售收入是3000萬元，總產值3000萬件，毛利率是20%。7月份設備更新改造後，年產值預估能達到1億件左右。

　　為了提高公司淨利潤，去年我們對產品的價格做出了調整，在原有價格的基础上提高了5%，結果提價後那些對價格敏感的低端客戶幾乎全部流失了，公司的銷售團隊在高端客戶的維護方面也顯得十分被動。客戶少了，銷售量下降也導致了企業現金流的緊縮。另外，僅2010年一年，公司的應收賬款就有上千萬的資金無法回籠，相較之下企業的固定資產卻僅有400萬元。

　　為了改善銷售困局和解決應收賬款的回收問題，公司的高級管理層商讨後提出的解決方案是，恢復低端客戶需求的各種地源管材的低價位，拉起低端產品的銷量。由於我們公司在產品銷售方面的主打專案是服務，同時在該行業經營中服務質量也是最好的。之前聽老師在“YTT利潤模式領袖營”的課上講過，在邊際貢獻的引導下，要把最好的服務配備到終端和高端客戶身上，讓服務的質量更好一些，也許會有轉機出現。

　　由於我們產品的銷售方式是直銷，多數都賣給了大型的燃氣公司、給水公司、自來水公司和安裝公司等客戶。在應收賬款的管理上，低端的小客戶一般不會拖欠貨款，反而會在價格上斤斤計較。而大客戶的應收賬期較長，一般是3～12個月，盡管如此，在款項的回收上大客戶還是會經常拖延期限。

　　現在我們最大的困惑是，還否能通過短期內的推廣促銷手段快速實現銷售增長？或者未來應該為產品確定怎樣的價位才能實現三種主要產品很好的發展？請史老師為我們的企業指點迷津。

　　【解答】　從某一個細分的市場切入經營，不斷整合完善自己的特色產品，在新的領域打造自身的專業產品，跟賺錢的行業做專項生意，才能讓企業更容易實現高利潤。

　　

本文摘自《向經營要利潤》

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　　 本書作者史永翔，是國內著名的財務和管理培訓專家，曾任多家著名外企財務總監和總經理等職務。本書根據史永翔著名培訓課程《YTT利潤決策特訓營》的內容編寫而成，旨在教會大家如何從戰略、營銷、績效三個方面快速提升利潤。作者從經營思維、盈利模式、“產品定位+品牌定位”、如何避免“被競爭”、投資融資五個方面，詳細介紹了現金流管理、庫存管理、應收賬款管理、戰略發展、股東利潤、銷量提升、價格和利潤、多元化、盤活資產、與客戶合作、產品規劃與市場份額等30個問題的解決思路和方法。
　　本書中所講的30個企業案例是真實的，提供的解決方案已被驗證是可落地、可執行的。案例中的企業採納了這些方法後均取得了非常明顯的效果。相信 這些案例可為董事長、總經理、創業者、財務總監、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和方法。