運作管理的發展展望（1）
在過去的一個多世紀中，運作管理走過了四個階段，並正處於第五個階段。雖然我們還沒法對運作管理發展的第五階段的核心特點給出確切的答案，因為這個階段仍然在發展演變中，但在對現代運作管理的發展歷程進行回顧的基础上，我們仍然可以看到以下五個體現得較為顯著的趨勢。
趨勢一：市場的天平越來越從企業（賣方）向顧客（買方）傾斜。隨著產品的豐富、企業競爭的激烈，市場的主導權從賣方轉向了買方，顧客面臨的產品選擇更多，話語權更強。這降低了企業平均利潤水平，促進了企業的優勝劣汰，同時也帶動了企業素質的提高。這也使得企業的運作管理從只關註如何生產，向供給與需求如何更好匹配的方向發展，運作與營銷結合得也愈加緊密。
趨勢二：企業運作的關註點從降低生產成本轉向增加顧客價值。這是第一個趨勢的直接結果。由於企業競爭加劇，企業在削減成本上可以做的改進越來越少，而對顧客需求的滿足則成為企業最大的利潤源泉，從增加顧客價值著手是企業獲得持續發展的最佳途徑。例如，在降低生產成本並不能有效地提高公司收益後，通用電氣在20世紀80年代後期在增加顧客價值上下工夫，為客戶提供金融、信息和產品等方面的增值服務與服務導向的解決方案。針對有的客戶購買發動機上的一次性支付壓力，通用電氣飛機發動機公司（GEAE）開發了“按小時支付”的收費模式，這不僅滿足了顧客的需求，而且也讓通用電氣實現了從產品銷售一次性收益到產品生命週期長期收益的贏利模式轉變。針對客戶在零部件保修上的時效性要求，GEAE提供了保證24小時內上門更換部件的保險。通過滿足顧客的需求，通用電氣不僅獲得了大量的發動機服務合同，而且公司業績達到標準普爾平均業績的兩倍。到2005年，通用電氣服務業務對總利潤的貢獻已從轉型前的50%增長到了70%。[37]
趨勢三：從單纯生產向生產服務相結合轉變。這個轉變一方面來自服務業在近幾十年來的長足發展，運作管理面臨著越來越多來自服務領域的新課題。另一方面來自於單纯產品生產附加值的降低，越來越多的企業意識到賣產品不如賣服務，將產品和服務融合為顧客需要的解決方案，能夠為企業帶來更為豐厚的利潤。例如IBM在20世紀90年代之前以電腦主機為主要產品，但在90年代前後該核心市場的利潤下滑，遭遇了連續三年總額高達160億美元的虧損。在CEO郭士納的帶領下，IBM從單纯銷售硬體或軟體向為客戶提供整合式、隨需應變的一攬子方案轉變。在為客戶提供更多價值的過程中，IBM也完成了華麗轉身，2008年IBM的稅前利潤達到167億美元，成為全球最賺錢的公司之一，而服務占總收入額的比重，也從1994年的26%提升到2008年的56%。[38]
本書在綜合總結運作管理經典理論和中國企業運作管理實踐的基础上，提煉出了中國企業“適應制”的運作管理理念。全書內容共分9章，前兩章分別總結了世界運作管理沿革和中國企業運作管理30年發展歷程，第3章提出了適應制運作管理的思想並系統陳述了適應制運作管理的框架，後續章節分別就運作管理各環節的管理問題結合中國企業的案例分析進行了深入研讨。全書緊緊圍繞“適應”二字，通過深入的理論分析和豐富的企業案例展示了中國企業運作管理的成功之道。
趨勢一：市場的天平越來越從企業（賣方）向顧客（買方）傾斜。隨著產品的豐富、企業競爭的激烈，市場的主導權從賣方轉向了買方，顧客面臨的產品選擇更多，話語權更強。這降低了企業平均利潤水平，促進了企業的優勝劣汰，同時也帶動了企業素質的提高。這也使得企業的運作管理從只關註如何生產，向供給與需求如何更好匹配的方向發展，運作與營銷結合得也愈加緊密。
趨勢二：企業運作的關註點從降低生產成本轉向增加顧客價值。這是第一個趨勢的直接結果。由於企業競爭加劇，企業在削減成本上可以做的改進越來越少，而對顧客需求的滿足則成為企業最大的利潤源泉，從增加顧客價值著手是企業獲得持續發展的最佳途徑。例如，在降低生產成本並不能有效地提高公司收益後，通用電氣在20世紀80年代後期在增加顧客價值上下工夫，為客戶提供金融、信息和產品等方面的增值服務與服務導向的解決方案。針對有的客戶購買發動機上的一次性支付壓力，通用電氣飛機發動機公司（GEAE）開發了“按小時支付”的收費模式，這不僅滿足了顧客的需求，而且也讓通用電氣實現了從產品銷售一次性收益到產品生命週期長期收益的贏利模式轉變。針對客戶在零部件保修上的時效性要求，GEAE提供了保證24小時內上門更換部件的保險。通過滿足顧客的需求，通用電氣不僅獲得了大量的發動機服務合同，而且公司業績達到標準普爾平均業績的兩倍。到2005年，通用電氣服務業務對總利潤的貢獻已從轉型前的50%增長到了70%。[37]
趨勢三：從單纯生產向生產服務相結合轉變。這個轉變一方面來自服務業在近幾十年來的長足發展，運作管理面臨著越來越多來自服務領域的新課題。另一方面來自於單纯產品生產附加值的降低，越來越多的企業意識到賣產品不如賣服務，將產品和服務融合為顧客需要的解決方案，能夠為企業帶來更為豐厚的利潤。例如IBM在20世紀90年代之前以電腦主機為主要產品，但在90年代前後該核心市場的利潤下滑，遭遇了連續三年總額高達160億美元的虧損。在CEO郭士納的帶領下，IBM從單纯銷售硬體或軟體向為客戶提供整合式、隨需應變的一攬子方案轉變。在為客戶提供更多價值的過程中，IBM也完成了華麗轉身，2008年IBM的稅前利潤達到167億美元，成為全球最賺錢的公司之一，而服務占總收入額的比重，也從1994年的26%提升到2008年的56%。[38]
本文摘自《適應制運作管理》
本書在綜合總結運作管理經典理論和中國企業運作管理實踐的基础上，提煉出了中國企業“適應制”的運作管理理念。全書內容共分9章，前兩章分別總結了世界運作管理沿革和中國企業運作管理30年發展歷程，第3章提出了適應制運作管理的思想並系統陳述了適應制運作管理的框架，後續章節分別就運作管理各環節的管理問題結合中國企業的案例分析進行了深入研讨。全書緊緊圍繞“適應”二字，通過深入的理論分析和豐富的企業案例展示了中國企業運作管理的成功之道。