求“優”
第二次世界大戰後，隨著馬歇爾計劃（馬歇爾計劃又稱歐洲复興計劃，是第二次世界大戰後美國對被戰爭破壞的西歐各國進行經濟援助、協助重建的計劃。）的實施，歐洲經濟得到恢復，世界其他國家如蘇聯、日本伴隨著經濟成長也形成了強大的生產能力，戰時由美國獨力滿足全球產品需求的局面得到緩解。因此到20世紀60年代末，隨著產品的相對豐富，消費者對產品的需求不再停留在“有沒有”的層次，而進一步關註產品“好不好”，即質量是否合格、過硬。這導致“規模”逐漸從競爭優勢要素變為競爭必備要素，而“質量”則日漸成為企業運作管理中的競爭制高點。追求更優的質量，即是本節標題求“優”的含義。
實際上，質量管理在20世紀60年代末之前也是企業運作管理的一部分，然而當時的質量管理是為大規模生產服務的，關註質量的目的是為了消除質量對生產規模擴大的負面影響，並沒有成為企業獨特的競爭優勢。直至60年代末企業意識到質量能贏得顧客並最終降低成本，才提升到全面質量管理的高度，在做“大”的基础上求“優”。
對運作系統內部而言，質量是“正確地做事情”（過程質量），提高運作系統的效率和穩定性，從而降低成本。過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品，可以預防性地解決產品的質量問題。對外部顧客而言，質量是“可靠的產品或服務”（產品質量），包括功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等。在新的市場環境下，高質量的產品和服務不僅獲利豐厚，而且也能獲得較大的市場份額。為實現質量這一重要的績效指標，質量管理逐漸發展成為運作管理中的一套系統化方法，它包含了質量控制、質量保證和持續改進三個層面的內容。
在企業開展質量管理的初期，關註點放在如何通過質量控制（主要是質量檢測）去除次品，保證產成品的質量。[16]質量控制不僅安排在生產末尾，也會安插在原料進入生產過程前、貫穿在生產過程中。接著生產經理們發現，質量控制仍存在一些問題，例如，它其實並沒有增加價值，同時會產生檢測成本。另外，通過質量控制來發現問題通常為時較晚，不能防患於未然，只能排錯於已生。在一些對響應速度要求越來越高的生產系統，例如準時制生產系統中，留給質量檢測的時間並不充裕。
因此，生產管理人員將質量管理的思路從被動式的質量控制，轉向了主動式的質量保證。質量保證強調兩點：一是產品在生產前就應當符合預定的要求；二是在第一次就做對，防患於未然。質量保證通常的做法，是通過測試舊產品發現不足，制定改進計劃並進行相應設計，之後才投入生產。在進行測試時，通常還會採用壓力測試的做法，也就是將產品置於惡劣的環境中直至其報廢，以便發現潛在的質量問題。質量保證降低了由於質量檢測帶來的產出波動，由於防患於未然，也降低了因質量問題而導致的成本。
在開展質量保證的過程中，人們發現，要達到質量最優並不能一蹴而就，因此持續改進的觀念被廣為接受。持續改進源於20世紀50年代，以美國的戴明為代表的企業培訓專員，將過程質量管理的一個重要工具——PDCA循環介紹到了日本，並在日本得到了長足發展。[17]PDCA循環，即將計劃（plan）、執行（do）、核查（check）、行動（action）作為一個循環，通過層層循環提高質量。
圍繞“質量”這一競爭要素，以美國和日本企業為代表，經過20世紀五六十年代的發展，最終形成了全面質量管理（TQM）這一成體系的運作管理方法。這一套完整的管理方法以質量為中心，以全員參與為基础，涵蓋了上述所提到的質量控制、質量保證、持續改進三個層面的內容，通過提供高產品質量和服務讓顧客滿意，讓企業所有成員和社會受益，從而讓企業在競爭中獲勝。
質量管理在20世紀60年代達到高潮之後，到80年代仍有所發展。由美國摩託羅拉公司的比爾R26;史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格瑪（6Sigma）質量管理方法，其核心思想為通過質量控制使得質量屬性的平均水平與合格屬性上界和下界之間至少各有六個標準差的距離，從而最終達到100萬個產品中不合格產品小於3.4個的目標。[18]全面質量管理與六西格瑪兩種管理方法相比，前者強調通過達到內部要求來提升質量，而後者強調通過減少缺陷率來改進質量。
本書在綜合總結運作管理經典理論和中國企業運作管理實踐的基础上，提煉出了中國企業“適應制”的運作管理理念。全書內容共分9章，前兩章分別總結了世界運作管理沿革和中國企業運作管理30年發展歷程，第3章提出了適應制運作管理的思想並系統陳述了適應制運作管理的框架，後續章節分別就運作管理各環節的管理問題結合中國企業的案例分析進行了深入研讨。全書緊緊圍繞“適應”二字，通過深入的理論分析和豐富的企業案例展示了中國企業運作管理的成功之道。
實際上，質量管理在20世紀60年代末之前也是企業運作管理的一部分，然而當時的質量管理是為大規模生產服務的，關註質量的目的是為了消除質量對生產規模擴大的負面影響，並沒有成為企業獨特的競爭優勢。直至60年代末企業意識到質量能贏得顧客並最終降低成本，才提升到全面質量管理的高度，在做“大”的基础上求“優”。
對運作系統內部而言，質量是“正確地做事情”（過程質量），提高運作系統的效率和穩定性，從而降低成本。過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品，可以預防性地解決產品的質量問題。對外部顧客而言，質量是“可靠的產品或服務”（產品質量），包括功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等。在新的市場環境下，高質量的產品和服務不僅獲利豐厚，而且也能獲得較大的市場份額。為實現質量這一重要的績效指標，質量管理逐漸發展成為運作管理中的一套系統化方法，它包含了質量控制、質量保證和持續改進三個層面的內容。
在企業開展質量管理的初期，關註點放在如何通過質量控制（主要是質量檢測）去除次品，保證產成品的質量。[16]質量控制不僅安排在生產末尾，也會安插在原料進入生產過程前、貫穿在生產過程中。接著生產經理們發現，質量控制仍存在一些問題，例如，它其實並沒有增加價值，同時會產生檢測成本。另外，通過質量控制來發現問題通常為時較晚，不能防患於未然，只能排錯於已生。在一些對響應速度要求越來越高的生產系統，例如準時制生產系統中，留給質量檢測的時間並不充裕。
因此，生產管理人員將質量管理的思路從被動式的質量控制，轉向了主動式的質量保證。質量保證強調兩點：一是產品在生產前就應當符合預定的要求；二是在第一次就做對，防患於未然。質量保證通常的做法，是通過測試舊產品發現不足，制定改進計劃並進行相應設計，之後才投入生產。在進行測試時，通常還會採用壓力測試的做法，也就是將產品置於惡劣的環境中直至其報廢，以便發現潛在的質量問題。質量保證降低了由於質量檢測帶來的產出波動，由於防患於未然，也降低了因質量問題而導致的成本。
在開展質量保證的過程中，人們發現，要達到質量最優並不能一蹴而就，因此持續改進的觀念被廣為接受。持續改進源於20世紀50年代，以美國的戴明為代表的企業培訓專員，將過程質量管理的一個重要工具——PDCA循環介紹到了日本，並在日本得到了長足發展。[17]PDCA循環，即將計劃（plan）、執行（do）、核查（check）、行動（action）作為一個循環，通過層層循環提高質量。
圍繞“質量”這一競爭要素，以美國和日本企業為代表，經過20世紀五六十年代的發展，最終形成了全面質量管理（TQM）這一成體系的運作管理方法。這一套完整的管理方法以質量為中心，以全員參與為基础，涵蓋了上述所提到的質量控制、質量保證、持續改進三個層面的內容，通過提供高產品質量和服務讓顧客滿意，讓企業所有成員和社會受益，從而讓企業在競爭中獲勝。
質量管理在20世紀60年代達到高潮之後，到80年代仍有所發展。由美國摩託羅拉公司的比爾R26;史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格瑪（6Sigma）質量管理方法，其核心思想為通過質量控制使得質量屬性的平均水平與合格屬性上界和下界之間至少各有六個標準差的距離，從而最終達到100萬個產品中不合格產品小於3.4個的目標。[18]全面質量管理與六西格瑪兩種管理方法相比，前者強調通過達到內部要求來提升質量，而後者強調通過減少缺陷率來改進質量。
本文摘自《適應制運作管理》
本書在綜合總結運作管理經典理論和中國企業運作管理實踐的基础上，提煉出了中國企業“適應制”的運作管理理念。全書內容共分9章，前兩章分別總結了世界運作管理沿革和中國企業運作管理30年發展歷程，第3章提出了適應制運作管理的思想並系統陳述了適應制運作管理的框架，後續章節分別就運作管理各環節的管理問題結合中國企業的案例分析進行了深入研讨。全書緊緊圍繞“適應”二字，通過深入的理論分析和豐富的企業案例展示了中國企業運作管理的成功之道。