大公司內部創新的學費和收獲（1）

　　很多華人在美國都從事技術工作，而我有幸在博士生階段受到導師在專案管理方面的培訓，因此畢業後就走上了管理的崗位，先後在美國電信、美孚石油、施樂電器等公司工作，並從事創業投資等內部創新工作，因而有幸親身體會到了美國企業在創新中的一些精髓。

通過並購和內部投資來保持活力

　　美國企業往往通過投資和並購的方式，來促進企業內部的創新。

　　在美國，並購主要有三個目的：

　　一是補充：補充內部研發的不足，刺激內部員工的能力得到加強。

　　二是試探：公司想做這個東西，但不知道是不是能做得好，所以買一個東西試試。如果不好，則很方便丢掉，不會傷筋動骨。

　　三是消滅：這是一個很重要的原因。被收購的公司將來可能是最重要的競爭者，因此把它消滅掉。像百度收購hao123、分衆收購聚衆，就是出於這個目的。

　　大企業向外投資，主要是打開一扇窗，未雨綢缪，把企業的基础打得更牢。有時候，他們為了把好的人才留住，投資給他們去開新公司。也有時候，投資與公司主營業務相關度高的行業、領域成為公司的戰略佈局。

　　在美國，很多公司將企業內部創新稱為“黃鼠狼計劃”和“糧倉計劃”。它們的意思都是：讓內部創新的團隊，遠遠地離開大部隊。

　　“黃鼠狼計劃”：你不敢碰它，避免別人碰它。

　　“糧倉計劃”：把糧食放在遠遠的地方，儲備起來。

　　內部創新模式最突出的公司，是微軟。微軟的每個部門都好像是獨立的創業公司，董事會的作用就是為這些企業找錢。造成這個局面的一個重要原因，是它的最高領袖比爾R26;蓋茨沒進過大公司一天，他欣賞的就是創業型公司的高效率。

　　從財務上考慮，企業內部創業公司，在財務報表上也有好處：將投資的錢放在內部，算是成本；而如果投到外部，則算是投資。

　　20世紀70年代，整個美國的VC還在起步階段，整個矽谷正在蓬勃發展。我很有幸，先後在美孚和施樂兩個公司工作，負責公司的戰略投資。

　　在兩種不同的企業文化里，我積累了正反兩方面的經驗：一個是成功的，一個是失敗的。下面，我就將這兩種體驗與您分享。

美孚創投：恐龍也可能半途而廢

　　美孚，是當時世界上最大的公司。

　　我於1977年10月入職，參加的第一堂培訓課，是一個培訓者放投影，一個鏡頭讓我至今印象深刻。全世界最大工業國的企業排名：美國、加拿大、日本、德國……“美孚王國”（第7名）。

　　

本文摘自《改變中國的密碼》

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　　 本書從創新、創業、創投從而創造價值的視角出發，闡述中國當下在科技、金融、教育、文化等方面的發展現狀，力圖給大家一個全新的思考角度，審視中國目前許多迫在眉睫的問題，並期待能對這些問題的解決大有裨益。
　　李宗南以自己40多年的切身工作經歷，向大家介紹發達國家是怎樣在創新、創業、創投從而創造價值這樣一條主線上發展壯大起來的。這其中有美國的經驗、西歐的思想，有與中國大陸有共同文化背景的日本、韓國、新加坡等國以及中國臺灣地區的做法和教訓。最後他根據對中國當下問題與現狀的考察，提出在金融、科技、教育、文化等領域發展創投、鼓勵創業、倡導創新，為社會創造價值的一系列具有可操作性的建議和策略。這將是中國在21世紀強盛的密碼，是中國進一步騰飛的引擎。