第20節：效率改變中國（20）

　　然而，以順馳的資金實力，並不能同時運作這麼多的專案，但是，順馳卻做到了，因為它在玩一種“三個鍋蓋蓋五口鍋”的資金效率遊戲。

企業的經營戰略，是一個辯證取舍的過程。有時候，不得不在“快速的成長”與“健康的成長”之中作出抉擇。對於順馳的做法，王石曾斷言：“順馳如此誇張的拿地方法將影響到全行業，這種惡意的競爭和同政府的博弈方式對於市場的規則是一種巨大的破壞。”

之後，這個視現金流為第一要素的企業，以資金運作效率為核心競爭力的順馳，最終還是敗在了現金的斷流上，為了趕專案，不惜質量和信用原則，許多地產專案出現了質量問題，許多專案啟動時仍然手續不全。

就這個意義而言，順馳的敗局是一次沒有技術含量的失敗。

2007年1月26日，路勁基建宣佈收購孫宏斌手中的剩餘股權，總持股增至94?7%。

順馳原總裁孫宏斌轉而專心於一家名叫融創集團（sunac）的經營工作。?

　　?“拓撲領袖教育叢書”編寫組.中國企業為何而敗[M].上海：上海人民出版社，2008.

隨著市場經濟的深入，很多企業依然盲目地認為“做大”已經成為企業發展的一條鐵律，認為只有“大”才有效率，只有“大”才能強。在本書的第二部分，將會對這個問題作充分的解讀。

　　回歸常識

　　彼得R26;德魯克曾經說過一句深刻的話：顧客即企業。

這是商業的基本常識，但卻不斷被一些企業所遺忘。

我們以蒙牛為例。

蒙牛創造了一個經典的銷售奇迹，1997年創業的一個企業，在15年的時間中年銷售量過300億元，從0到300億用15年的時間達成，輕鬆超過了有50多年歷史的光明乳業。

為什麼？因為蒙牛採用了完全創新的實現過程。

什麼過程？

叫做農戶加奶站，這樣就解決了高速增長的問題。

但是，我們可以想一下，隨著農戶加奶站模式在全國的開展，別的競爭對手開始學習，不管理過程，簡單到有奶就行，那麼三聚氰胺的出現就是必然。

只要結果、只要數字是很容易出業績的，但奶粉的問題也是註定會發生的。

我們的效率比美國高得多，可是，我們付出的代價也比美國大得多，我們還能說，吃三聚氰胺、蘇丹紅長大的下一代，還會如此有效率地為社會創造財富嗎？

這些就是我們要反思的，我們要看到，必須選擇手段，必須強調過程，然後回歸商業的常識、生活的常識。“快急躁亂”之後，讓我們



　　用心思考……

　　

本文摘自《效率改變中國》

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　　 改革開放三十餘年，效率已經顯示了它的威力。中國無數的企業，也在這場效率變革中實現了從產值到體量的巨大轉變。三十餘年的高速發展，不僅加速了世界經濟的演進，也將中國企業推向了全球舞台。然而，也正是這種曾經無往不利的“快就是效率”的觀念，讓中國企業在全新的經濟環境中，集體遇到了增長瓶頸。在本書中，我們將為廣大的企業家朋友們解開“效率”秘密，那就是——“效率兩翼圖”。以這幅圖反觀自照，企業將會找到突破增長瓶頸的路徑。希望本書中的六大原創觀點和六大思維模型，能說明企業家、管理者、創業者、職場精英們改善效率觀，實現企業和個人的高增長。