第15節：決策的10個工具（15）

　　按照這個矩陣的系統性，使用波士頓矩陣的流程是有順序的，可以分為如下幾個步驟。

　　步驟一：把公司分成戰略經營單位或經營產品範圍/細分市場

　　把公司分成經濟狀況不同的產品細分市場，或者圍繞具體的經營單位來劃分。走第一步時應該謹慎，因為業務範圍在矩陣上的位置，從而這個模型的戰略性建議，在很大程度上取決於對這個產品的最初界定。你在努力尋找的單位應該擁有已經建立起來的獨立的盈虧賬目（profit and loss, 簡稱P&L）或預算概況。

　　細分市場的一般標準包括：相似的情況特點或者行為特點、不連續的增長率、分享模式、分配模式、替代產品的交叉彈性、地理位置、相互依存的價格、相似的競爭、相似的顧客以及（或者）有可能共享的經驗。根據一般的經驗法則，管理團隊實際上只能在大約30個不同的業務範圍內掌控戰略，超出這個數量，就會掌控不了，並且達不到預期目標。可以想象得出，很多管理團隊努力管理的業務範圍的數量遠遠低於這個數字！

　　因此，如何在界定的產品市場內確定細分的程度，需要做大量的判斷工作。為了正確整合競爭機遇和來自傳統或直覺之外的威脅，必須保持足夠大的範圍。相反，必須縮小戰略經營單位（SBU）或戰略業務範圍（SBL）的定義範畴，從而能讓差異細微到足以讓分析具有操作性的地步。盡管很難正確界定獨立的業務範圍或經營單位，但這個分析過程常常能夠提供戰略思維。

　　步驟二：測量每個SBU或SBL的市場增長率

　　下面這個公式很有用，是測量市場增長率百分比的增長率公式：

市場增長率，年份x=［市場規模，年份x］-［市場規模，年份x-1］*100%

　　市場規模，年份x-1

　　步驟三：測量每個SBU或SBL的相對市場份額

　　與步驟二中的公式不同，相對市場份額不用百分比來測量，而是用經營單位或業務範圍的市場份額與最大競爭者的市場份額的比率來測量。

　　SBU相對市場份額，年份x= SBU 銷售額，年份x

　　最大競爭者的銷售額，年份x

　　比如說，市場份額比率為2，這表明SBU占有的相對市場份額是其最大競爭者的2倍。如果這個比率是0.5，這意味著SBU的相對市場份額是其最大競爭者的一半。請註意，在通常情況下，SBU擁有的產品不止一個，這就使得單個產品增長率的加權平均值可以作為一種合適的方法來使用。既可以使用名義的銷售數據，也可以使用實際的銷售數據。這往往需要相對市場份額的準確的估計數據，但在生成比率時，不需要精確到小數點後兩位。

　　

本文摘自《決策的10個工具》

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　　 你可以運用商業分析來應對最重要的戰略和戰術的挑戰，而不必埋頭苦讀高等數學或高深的理論！本書將引領你走過商業分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。
　　作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規劃以及新型的宏觀環境方法（STEEP/PEST）等等。 本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰外，還會告訴你這些決策工具不能做什麼，他們有哪些缺陷。
　　即便你從未作過商業分析，本書也能說明你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰略。