第16節：決策的10個工具（16）

　　步驟四：在矩陣坐標上為每個SBU或SBL定位

　　縱軸——市場增長率

　　先在縱軸上繪制百分比。然後，畫一個阈值點，把市場份額增長迅速的SBU或SBL與增長緩慢的SBU或SBL區分開來。波士頓矩陣用市場平均增長率作為劃分界限的水平線，或者也可以用企業目標來界定這個阈限。與產品生命週期一樣，位於水平線上面的產品被認為處於成長階段，位於水平線下面的產品或業務範圍可能處於產品生命週期的成熟階段或衰落階段。

　　橫軸——相對市場份額

　　經驗曲線理論認為，市場份額與總累積量相關，這是通過經驗曲線效應壓低成本的主要因素。在半對數坐標上畫出相對市場份額。半對數圖是把數據直觀化的方法，該數據與指數關係一同變化。在對數坐標上畫出一個軸。

　　此外，在橫軸上需要確定一個高、低市場份額的分界點。波士頓矩陣建議，這個劃分界限的垂直線是相對市場份額1.0。1.0線右侧的相對市場份額顯示那個市場上競爭優勢的阈值。

　　繪出貢獻泡泡

　　兩個分界點（高與低增長率以及高與低市場份額）把圖分成了波士頓矩陣的四個有特色的象限。繪出增長率與相對市場份額只能給出在矩陣中的精確位置。一個有用的方法是圍繞這些點畫出泡泡，代表從每個SBU/SBL對公司的總銷售額或總收益率的相對貢獻的角度來看它們的相對規模。

　　泡泡的相對大小= SBU銷售額或收益率

　　企業總銷售額或總收益率

　　一般情況下，傾向選擇銷售量來確定泡泡的大小。這麼做有幾個原因：很容易對競爭狀況進行比較（參見步驟五），SBU/SBL很難獲取競爭者的利潤數據，而內部的利潤數據往往被任意的分配所扭曲。此外，每個泡泡應該按照一般的慣例被標示出來，比如按數字順序或者字母順序，以便以後查閱。

　　在確定每個經營單位在矩陣內的位置時，可以對下面內容進行預測：每個經營單位或業務範圍未來收入的規模、穩定性和增長潛力，以及每個單位應該提供的現金流。

　　

本文摘自《決策的10個工具》

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　　 你可以運用商業分析來應對最重要的戰略和戰術的挑戰，而不必埋頭苦讀高等數學或高深的理論！本書將引領你走過商業分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。
　　作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規劃以及新型的宏觀環境方法（STEEP/PEST）等等。 本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰外，還會告訴你這些決策工具不能做什麼，他們有哪些缺陷。
　　即便你從未作過商業分析，本書也能說明你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰略。