第12節：決策的10個工具（12）

　　波士頓矩陣顯示出市場吸引力（用從產品生命週期理論推出的市場增長率來衡量）和競爭地位（用從經驗曲線理論推出的市場份額來衡量），以此來比較不同產品和/或戰略經營單位的狀況。市場吸引力用行業的增長率來衡量，而競爭地位則用經營單位相當於同行業中最大競爭者的市場份額（與整個市場相對）來衡量。例如，如果一個經營單位的市場份額是20%，它最大的競爭者的市場份額是40%，在這種情況下，這個經營單位的相對市場份額是0.5。作這樣比較的目的是為每個經營單位制定合適的市場戰略。

　　如波士頓矩陣所顯示的，多元化公司的總戰略是，在很多高增長的市場里讓盡可能多的SBU和SBL實現市場份額最大化。這個可能性的上限受到了現金流的限制，因為這個模型假設現金使用量和現金產生量達到了現金收支的內部平衡。因此，高級管理人員的戰略目標是，把有限的現金資源在經營單位或者業務範圍內進行廣泛的分配，以實現企業利潤的最大化。

　　在波士頓矩陣中，每個象限都提供了在這個約束條件下實現利潤最大化的一般策略。

　　明星型業務——高增長率、高市場份額

　　明星型業務的高增長率需要大量的資金投入。明星型業務強大的市場份額意味著它們會沿著經驗曲線進一步上行。因此，明星型業務應該很快產生很高的邊際利潤，從而有可能在不久的將來產生極大的現金流，也就是一個可持續的現金持有量。運用波士頓矩陣，推測明星型業務最後會成為現金牛型業務。這個模型建議，如果明星型業務出現現金不足，那麼就應該對其進行必要的投資，以維持它們的市場份額；如果它們能夠提供現金，那麼就應該把多餘的現金進行再投資。

　　現金牛型業務——低增長率、高市場份額

　　成熟市場上的產品或戰略經營單位需要較低的現金投入，因此，它們可以提供現金流，去給其他更有潛質的象限提供資金。波士頓矩陣建議，只有用投資來維護現有地位的戰略才應該“擠”現金牛型業務的“奶”。應該把多餘的現金流再投入到明星型業務上或經過選擇的問題兒童型業務上。

　　瘦狗型業務——低增長率、低市場份額

　　低增長率意味著，提高這類業務的市場份額的代價將非常高。此外，它們占有很低的市場份額，這一事實表明，由於在經驗曲線上位置較低，它們的成本結構是沒有競爭力的。因此，瘦狗型業務是不盈利的，而且僅僅為維持很低的市場份額也往往需要巨額資金的投入。運用波士頓矩陣可以為瘦狗型業務提供三個選擇：

　　●通過給想佔領的具體的縫隙市場或細分市場制定焦點戰略，這類業務能夠盈利；

　　●停止追加投資，與此同時，把它們可能還在產生的現金“擠”出來；

　　●可以出售或慢慢地讓它壽終正寝。

　　問題兒童型業務——高增長率、低市場份額

　　問題兒童型業務的高增長率需要巨額投入。強化因子是它們的低市場份額，這意味著由於在經驗曲線上位置較低，它們的成本結構不具有競爭力。隨著成熟階段的到來，問題兒童型業務往往走矩陣的兩條路之一：

　　●如果市場份額無法增長，問題兒童型業務將變成瘦狗型業務。

　　●如果市場份額有了足夠的增長，問題兒童型業務會提升到明星型業務的地位，最後成為現金牛型業務。

　　波士頓矩陣建議，應該對最具發展潛力的問題兒童型業務進行投資，以增加它們的市場份額，但對那些前景黯淡的問題兒童型業務不應該追加投資。

　　

本文摘自《決策的10個工具》

---

　　 你可以運用商業分析來應對最重要的戰略和戰術的挑戰，而不必埋頭苦讀高等數學或高深的理論！本書將引領你走過商業分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。
　　作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規劃以及新型的宏觀環境方法（STEEP/PEST）等等。 本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰外，還會告訴你這些決策工具不能做什麼，他們有哪些缺陷。
　　即便你從未作過商業分析，本書也能說明你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰略。