第5節：關鍵績效指標（5）
關鍵績效指標的7個特徵
通過長期的研究分析，以及在我親自組織召開的研讨會上與前後1 500多名參與者展開的讨論，讨論內容涵蓋了大多數公共和私營企業使用的關鍵績效指標類型，我總結出了關鍵績效指標的7個基本特徵。
（1）非經濟評價指標（不以美元、日圓、英鎊、歐元等為貨幣單位進行計算的指標）。
（2）頻繁地開展評價（例如，每天、每週7天、每天24小時的實時評價——24/7，或者每週）。
（3）由首席執行官和高級管理團隊親自組織（例如，首席執行官可以找到相關人員詢問工作進度）。
（4）明確地指示員工採取正確的行動（例如，員工能夠理解評價指標並知道如何調整）。
（5）團隊需要承擔責任（例如，首席執行官任命的團隊領導可以採取必要措施）。
（6）有重要的影響（例如，影響一個或多個關鍵成功因素和至少一個平衡計分卡願景）。
（7）支援採取適當的行動（例如，已經被驗證以積極的方式影響績效，而不是未經深思熟慮的評價指標，導致失效行為）。
當你將美元的符號烙在一種評價指標上時，你已經將它轉化成為一個成果指標（例如，銷售行為的結果是產生了日銷售量）。此時，關鍵績效指標水平隐藏在其背後，這個關鍵績效指標可能與對企業訪問的關鍵顧客數量有關，這些關鍵顧客帶來的盈利構成了企業的主要利潤來源。
關鍵績效指標以每週7天、每天24小時（24/7）或每天為基础進行評價，對某些企業的一些指標可每週評價一次。一個以每月、每季度或每年為基础進行評價的指標不是關鍵績效指標，因為它對你的企業來講沒有提供及時的信息，起不到關鍵作用。就像馬已經在賽道上奔跑了，你還要去仔細檢查它的健康狀況一樣，“亡羊補牢”根本無濟於事。因此，關鍵績效指標應該是超前的、適應將來發展需要的評價指標，這與以往的評價指標具有本質的區別（例如，計劃下個月對關鍵顧客的訪問次數，或者列出下次訪問關鍵顧客的時間表）。當你觀察多數企業的績效指標的時候，你會發現它們有很多是評價上個月或者上個季度的績效指標，由於不能提供及時的信息，這些指標永遠都不會是關鍵績效指標。
所有能發揮作用的關鍵績效指標都有自己的特色，它們能夠得到首席執行官持久的關註。首席執行官每天都要與相關的員工溝通，但是，與首席執行官讨論“限制其本職工作的問題”並不是員工們願意重複做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有創造性的、富有效率的程序能夠解決重複發生的問題。
一個關鍵績效指標能夠告訴你應該採取什麼樣的行動。有關英國航空公司“飛機晚點事件”的關鍵績效指標，要求他們立刻與那些關註如何補償損失時間的每一個人聯繫。清潔工、準備食品的員工、地面上的全體工作人員、飛行服務員以及辦公室聯絡員和交通控制員都將投入緊張的工作當中。要爭取能夠在各個環節上盡量節省每一分鐘，同時保持並不斷提高服務的標準。
有的時候，在企業中有一個關鍵績效指標就足夠了，但要求這一指標必須與每一個員工的具體工作挂鈎，能有效地對其工作情況進行評價。換言之，首席執行官可以給某一個評價指標的評價對象打電話，詢問他“為什麼會是這樣”，該員工也能夠給出合理的回答。我們從來都不把“已投資資本回報率”看做關鍵績效指標，因為我們不能夠將它與某一個管理人員的行為效果聯繫在一起——已投資資本回報率是多位管理者採取不同行動的結果。
一個關鍵績效指標將會影響一個或多個核心關鍵成功因素，並且其影響力會超過一個平衡計分卡目標體系帶來的影響。換句話說，當首席執行官、管理層、員工都關註關鍵績效指標時，說明企業的關鍵績效指標已經步入正軌。在航空公司的實例中，飛機晚點這個關鍵績效指標影響了平衡計分卡的6個願景。
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。
通過長期的研究分析，以及在我親自組織召開的研讨會上與前後1 500多名參與者展開的讨論，讨論內容涵蓋了大多數公共和私營企業使用的關鍵績效指標類型，我總結出了關鍵績效指標的7個基本特徵。
（1）非經濟評價指標（不以美元、日圓、英鎊、歐元等為貨幣單位進行計算的指標）。
（2）頻繁地開展評價（例如，每天、每週7天、每天24小時的實時評價——24/7，或者每週）。
（3）由首席執行官和高級管理團隊親自組織（例如，首席執行官可以找到相關人員詢問工作進度）。
（4）明確地指示員工採取正確的行動（例如，員工能夠理解評價指標並知道如何調整）。
（5）團隊需要承擔責任（例如，首席執行官任命的團隊領導可以採取必要措施）。
（6）有重要的影響（例如，影響一個或多個關鍵成功因素和至少一個平衡計分卡願景）。
（7）支援採取適當的行動（例如，已經被驗證以積極的方式影響績效，而不是未經深思熟慮的評價指標，導致失效行為）。
當你將美元的符號烙在一種評價指標上時，你已經將它轉化成為一個成果指標（例如，銷售行為的結果是產生了日銷售量）。此時，關鍵績效指標水平隐藏在其背後，這個關鍵績效指標可能與對企業訪問的關鍵顧客數量有關，這些關鍵顧客帶來的盈利構成了企業的主要利潤來源。
關鍵績效指標以每週7天、每天24小時（24/7）或每天為基础進行評價，對某些企業的一些指標可每週評價一次。一個以每月、每季度或每年為基础進行評價的指標不是關鍵績效指標，因為它對你的企業來講沒有提供及時的信息，起不到關鍵作用。就像馬已經在賽道上奔跑了，你還要去仔細檢查它的健康狀況一樣，“亡羊補牢”根本無濟於事。因此，關鍵績效指標應該是超前的、適應將來發展需要的評價指標，這與以往的評價指標具有本質的區別（例如，計劃下個月對關鍵顧客的訪問次數，或者列出下次訪問關鍵顧客的時間表）。當你觀察多數企業的績效指標的時候，你會發現它們有很多是評價上個月或者上個季度的績效指標，由於不能提供及時的信息，這些指標永遠都不會是關鍵績效指標。
所有能發揮作用的關鍵績效指標都有自己的特色，它們能夠得到首席執行官持久的關註。首席執行官每天都要與相關的員工溝通，但是，與首席執行官讨論“限制其本職工作的問題”並不是員工們願意重複做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有創造性的、富有效率的程序能夠解決重複發生的問題。
一個關鍵績效指標能夠告訴你應該採取什麼樣的行動。有關英國航空公司“飛機晚點事件”的關鍵績效指標，要求他們立刻與那些關註如何補償損失時間的每一個人聯繫。清潔工、準備食品的員工、地面上的全體工作人員、飛行服務員以及辦公室聯絡員和交通控制員都將投入緊張的工作當中。要爭取能夠在各個環節上盡量節省每一分鐘，同時保持並不斷提高服務的標準。
有的時候，在企業中有一個關鍵績效指標就足夠了，但要求這一指標必須與每一個員工的具體工作挂鈎，能有效地對其工作情況進行評價。換言之，首席執行官可以給某一個評價指標的評價對象打電話，詢問他“為什麼會是這樣”，該員工也能夠給出合理的回答。我們從來都不把“已投資資本回報率”看做關鍵績效指標，因為我們不能夠將它與某一個管理人員的行為效果聯繫在一起——已投資資本回報率是多位管理者採取不同行動的結果。
一個關鍵績效指標將會影響一個或多個核心關鍵成功因素，並且其影響力會超過一個平衡計分卡目標體系帶來的影響。換句話說，當首席執行官、管理層、員工都關註關鍵績效指標時，說明企業的關鍵績效指標已經步入正軌。在航空公司的實例中，飛機晚點這個關鍵績效指標影響了平衡計分卡的6個願景。
本文摘自《關鍵績效指標》
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。