第20節：關鍵績效指標（20）

　　僅評價和匯報關鍵事項

　　管理學發展了一個綜合的框架，因此能夠以引發某種行動的方式來對績效進行評價和報告，這在企業的管理中是十分關鍵的。企業應該以每天、每週或者每月為時間單位來報告重大的事件，報告的頻率主要視它們的重要性而定。這些報告應該包括對關鍵成功因素（critical success factors，CSF）的報告。人力資源團隊在確保員工以一個積極的方式認識績效管理的過程當中扮演著一個十分重要的角色（例如，保證員工以一種能夠提高他們長期工作滿意度的方式，而不是以一種看待績效評價指標的陳舊觀點開展工作。這一點在彼得R26;塞勒斯（Peter Sellers）的電影《老兄，我沒事》（I’m All Right Jack）中有很好的诠釋——這是關鍵績效指標團隊必看的一部影片。

　　僅評價和匯報關鍵事項這一基本條件包括以下幾個方面的內容。

　　每份報告都應與一個成功因素或關鍵成功因素相聯繫；不應該存在上個月完成的或這個月之前完成的報告。

　　我們應該僅評價我們需要評價的。每一個評價指標都應有存在的理由，與成功因素或關鍵成功因素相聯繫。

　　得到報告後應該採取何種行為。首席執行官應該保證做到給相關人員致電：“帕特，為什麼BA235航班起飛晚點兩個半小時？”

　　需要對報告進行不斷修正，這樣才能夠使報表形式越來越簡潔、提供的信息越來越及時，也越來越有效，並且也能夠提供更多有助於制定決策的信息。

　　企業的績效評價指標將會與在團隊層級上發展起來的績效評價指標相適應。

　　在企業中可以進行一次這樣的演練，讓首席執行官寫一份公告，要求所有員工和管理層在指定的月份提供一份他們的工作報告。委派一個人來收集報告，以確保所有管理人員和員工都提交了報告，並剔除重複的報告。在一些企業里，這些報告摞在一起將超過4英尺高。將這些報告裝在一個透明的整理箱內，再找出一個相比只有1/4高的整理箱，然後公佈這是允許的報告數量的總額。

　　實例：政府部門

　　我曾經在一個財務部門領導的桌子上看到一摞報告。當我問到這些是什麼時，他說這是預算人員提交的月終報告。我問他“你是如何利用這些報告的”。他沉默了一會兒，然後很小聲音地回答說，“我不用，如果我需要一個明顯差異的解釋時，我會給他們打電話。”

　　預算人員每個月在這些報告上浪費數百小時，而這些時間應該是他們正常下班回家的時間。

　　

本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。