第31節：關鍵績效指標（31）

　　第3步：建立“相信自己，盡力而為”的組織文化氛圍和相應的制度

　　目的

　　很少有人能夠做到“第一次就正確”，做任何工作都需要不斷地在實踐中進行調整，彌補不足，逐步完善。創造主導性關鍵績效指標也沒有例外可言，所以要不斷地摸索、調整，以此找到適合企業實際情況的指標。同時，要為評價指標設計恰當的報告形式，其具體的形式也是多種多樣的。成果績效評價報告就像是一座雕像——在設計雕像的時候，你可能在品位與內涵上備受爭議，但是實際上你並沒有犯錯。高級管理團隊和主導性關鍵績效指標專案團隊必須要確保專案有一個“相信自己，盡力而為”的組織文化氛圍和企業制度。

　　促進者的任務是確保專案團隊在研究上不會耗費太多的時間，除了在本書中提及的要求之外，促進者應該確保團隊熟悉卡普蘭和諾頓的作品《平衡計分卡：將策略轉化為行動》3。在互聯網上有很多報告模闆的實例，經過修改後，你的企業就可以使用它了。

　　處於“相信自己，盡力而為”的文化氛圍和制度下可以激勵我們，為我們帶來一種信念：我們能夠勝任困難——我們不需要依靠專家就能完成專案。在任何情況下，很多首席執行官都極其關註一些大的專案，他們認識到這些專案主要是由外部顧問來操作的。如果他們本身精通有關專案的技能就不必依賴於外部人員。比如，像藝術家一類的人可能沒有必要被迫制作某種形式的雕像，因為他們作為藝術大師能夠很容易地設計出雕像，這項工作對於他們來講根本就不值一提。

　　事實上，建立主導性關鍵績效指標並沒有想象中那樣複雜。這個過程應該在企業內部完成，向團隊提供有經驗的外部促進者的說明。促進者的主要任務是作為專案團隊的優秀顧問，因此，促進者應該在報告過程中保持一個較低的姿態。

　　在第1年的時間裡，沒有必要在平衡計分卡的運行上加大投資力度。團隊應該充分利用現有的電子數據表、資料庫，這樣做可以減少在這個階段由於選擇與購買軟體浪費的時間和財力。在專案進行的第2年中，當企業對關鍵績效指標有了更加深刻的理解之後，這種工作就會顯得更加有效率，也更加有成效。

　　通過運用像Share Point Team Service這樣的工具，使關鍵績效指標能夠完成以下工作：

　　建立一個對主導性關鍵績效指標有興趣的人都能夠點擊進入的企業內部網站。

　　格式化那些過期信息和一些文章的內容，保持報告信息的實效性。

　　召開解決問題的研讨會。

　　建立一個與主導性關鍵績效指標聯動，並且能夠即時反應它的界面。

　　建立一個能夠兼容的績效評價指標和評價方法的資料庫。

　　

本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。