第19節：關鍵績效指標（19）

　　實例：一家航空公司

　　當團隊成員在一起讨論如何改善即將降落的晚點飛機績效時，他們很快意識到關鍵供應商是非常重要的環節。以前，他們每天總是一次次地給負責飛機清潔和燃料補給的供應商打電話，現在，取而代之的是告訴供應商“請優先對待晚點的飛機”，他們給這些供應商只讀進入系統權限以看到飛機晚點的顯示，並且告訴他們“不論何時有飛機降落，就說晚點一小時，你們被授權可以優先處理晚點的飛機。”負責飛機清潔的供應商用雙倍的清潔人員，以縮減清潔時間。而燃料供應商的員工等待飛機降落，當允許進行燃料補給時，可以馬上開始，以減少等待的時間。

　　向基層的權力轉移

　　績效實施的成功與否取決於組織中的員工，特別是工作在第一線的基層員工。因此，需要向企業的員工授予權力，尤其是那些工作在“第一線"的員工更應該被授予權力。

　　權力轉移到基層員工這一個基本條件的內涵包括以下幾點。

　　實施行之有效的、組織管理嚴密的、自下而上和自上而下的溝通，其中包括員工知道什麼是關鍵成功因素。

　　應該向員工授權，使他們能夠具備調整對關鍵績效指標有消極影響的活動的權力，並且享有能夠立即採取糾正行動的權力(例如，能夠被授予用雙倍清潔工的權力，目的是加快一個預期晚點飛機的週轉時間)。

　　讓每一個團隊有開發與選擇他們自己的績效評價措施的權力和責任。

　　加強以下幾個方面的培訓力度：

　　授權。

　　確定關鍵績效指標。

　　企業的關鍵成功因素。

　　內部經營流程的改進方法。

　　對於那些有一定文化水平、計算能力或者擁有其他與解決難題相關能力的員工，要給予額外的說明和支援。

　　實例：一家汽車制造廠

　　領先的汽車制造商們已經意識到授權的重要性。當生產線上的員工發現一個質量缺陷，他們在上面放置一個標簽標註出來。如果他們有時間，他們就開始進行維修。生產線上的下一個員工看到標簽後也進行標註，在完成指定工作後，同樣進行整修。當下一個操作工在車輛組裝前發現故障不能被修复，他只需要拉一下“繩”，生產線就會停止。

　　然後，管理層開始組織人員維修故障，並重新啟動生產線。接下來，他們會調查員工就此停止生產線這個決定是否正確。如果不正確，他們認為是培訓的失敗，而並不是個人的過失，然後與相關的員工進行簡短的讨論。

　　員工不需要請示就可以停止生產線的做法是高度的授權形式。這一方法成功的關鍵是讓員工不僅感受到被授予權力，而且可以自信地做出停止生產線的決定。

　　

本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。