在經歷過將公司的控制權轉交給銀行後，豐田形成了其特有的豐田模式中的“自力更生”的文化。這條原則使得豐田公司如今保持著非常保守的投資戰略，在繁榮時期，它仍在手頭持有250億～400億美元的現金或現金等值物。因其保守的投資戰略，豐田不止一次受到诟病，並被一些投資顧問降低投資評級，尤其是在其競争對手大規模採購、提供巨額獎金、向股東返現的情況下。
無論如何，從長期來看，這種保守的投資戰略使得公司在面臨日本戰後以來最惡劣的經濟環境情況下得到了很好的回報。豐田公司能夠在蕭條時期和在隨後的召回危機中維持就業、保持對研發的行業領先的投資，唯一原因就是它保守的消費和儲蓄方式。
將停產轉化為機遇
如之前所述，當大排量汽車的銷售遭受大規模沖擊時，汽車廠商的最先反應之一是關閉這些生產大排量汽車的裝配線，以及將某些車輛的裝配轉移到其他工廠，以實現工廠和人員的效率最大化。特別是，美國得克薩斯州聖安東尼奧市的坦途工廠TMMTX和印第安納州普林斯頓市的裝配線TMMI，它們生產坦途和四輪驅動越野車紅杉，豐田決定從2008年8月到10月，後者停產3個月。在此期間，坦途的生產全部轉移到TMMTX。同時，在美國密西西比州建立一個新工廠的計劃被終止，該計劃旨在生產漢蘭達越野車。取而代之的是，一旦新裝配線重新改造完畢，TMMI將生產漢蘭達。停產的決定是在衰退全面到來之前制定的，這樣一來，在數量上快速恢複的希望就泡湯了。到2009年過了一大半，在印第安納州和得克薩斯州的大排量汽車銷售的增長率也只有衰退之前的一半。
這些關閉裝配線的決定聽起來很像面對處理需求放緩時，傳統生產實踐的慣用方法，除了豐田並沒有解雇這些裝配線上的團隊成員或讓他們休假。這些員工每天繼續上班，投入8個小時的輪班。這就提出了一個問題：所有這些員工在做什麼？豐田如何通過繼續向這些不工作的員工支付薪水的方式來重新實現贏利？
贏利改進緊急委員會（EPIC）的目標之一是使得所有的工廠能夠實現70%的贏利能力。除了員工和機器的成本，一個工廠的贏利能力還取決於其他因素，其中當然包括維護成本，但是也包括瑕疵、庫存、管理複雜性等的成本。汽車生產的複雜性由多個因素決定，其中包括在同一條生產線上生產的汽車種類、不同種類汽車的差異程度（如不同種類的發動機、變速器、内飾）以及這些差別生產引進的頻率。其中，最大的因素是生產線速度變動的頻繁程度。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。