現在你可以做出改變了。從内羅畢到新澤西，我們已經成功培訓了20萬人，他們的行為方式都有了明顯的改善。他們成功掌握了梅麗莎等意見領袖的技巧，現在也能夠面對各種關鍵沖突了。其實，你也可以學會同樣的技巧。當你掌握這種技巧時，就可以勇於面對生活中的陰影，敢於應對令人失望的種種結果。最重要的是，你能學會如何避免陷入極端，擺脫要麼沉默要麼爆發的宿命。當你充分掌握面對關鍵沖突的技巧之後，你完全可以掙脫恐懼的羁絆，解決長期形成的心理問題。這種幫助絕對是有百利而無一害的。
但是，如果你無法掌握面對關鍵沖突的技巧，你的問題不會得到絲毫改善。試想一下，如果只是改變個人表現評價系統，人們自身的行為問題怎麼可能得到改善？例如，關於消除性騷擾問題，你完全可以改變各種規定，設置新的指導方案，或是在課堂上滔滔不絕地講述各種理論，但是光靠這些就能消除人際關系淡漠的問題嗎？
當問題出現時，在糟糕的企業中人們會以沉默作為逃避方式，在一般企業中人們只會向有關權威反映情況，在優秀的企業中人們會隨時隨地和任何人展開關鍵沖突。而且，他們的處理方式總是非常娴熟自如，這無疑是需要一定技巧的。
我們不妨把觀點描述得更清晰一些：我們在本書中提出的並非冠冕堂皇的說教，而是非常實用的技巧，這些技巧能幫助人們解決迫在眉睫的重大問題。這些技巧適用於質量違約、安全違約、成本削減問題、醫療問題、叛逆少年問題和孤僻家人問題。我們想提醒大家的是，不要指望新的規定、新的體系或新的方法能幫助你實現個人改變，至少光靠這些規定或方法本身不足以發揮這樣的效力，你必須將它們和一系列的行為技巧結合起來才行。
例如，某知名制造企業最近投入幾千萬美元研究和複制競争對手創新性的生產系統（老話說得好，這叫打不過別人就服從）。由於工作方式出現了新的變化，員工必須採用新的方式加以應對，因此出現了有人勝任有人不勝任的情況，他們必須學會面對那些無力完成任務的同事。結果，實施變革兩年之後，公司管理層決定重新採用以前的生產系統，原因是新的系統無法發揮作用。究其原因，新的系統無法工作並不是因為它不夠好（實際上新系統要比老系統功能強大得多），而是因為──用管理層的原話來說是：“員工不知道如何面對無法勝任工作的人。”
規定、系統和程序，這些都是鼓勵實現變革的方式，如果人們不知道如何消除彼此之間的行為差異以及由此產生的失望感，那麼這些方式本身根本無法正常發揮作用。組織機構的生存需要不斷的變革，而變革需要設定新的期望值。無論你是否喜歡，最終肯定有人會違背新的期望值。對於那些無法兌現新承諾的人來說，如果你不能直接面對他們，那任何備忘錄，任何規定或任何系統都無法解決問題。因為這些制度畢竟是死的，而人是活的。
我們想重申的是，面對關鍵沖突的技巧完全是可以通過學習來掌握的。只要得到合適的幫助，每個人都可以學會這種技巧，而且也必須隨時掌握這種技巧。
本文摘自《如何把人際關系危機轉化為合作共贏》
《關鍵沖突》提供了十分有用的技巧，它重新定義我們在家庭中和工作場所彼此的關聯互動。當《關鍵沖突》變成所有人的必讀本時，生產力必然會驚人地提高。殘酷的誠實很容易做到，默默忍受不需要什麼技巧；既要絕對誠實，又要做到充分尊重，這就需要技巧了。本書幫助你學會如何使人們負責任，不僅在解決問題的同時不會導致新的問題，而且能顯著、持久地改善彼此的關系。學習了如何處理沖突與對立，你就再也不會從無解的狀況中失望、憤怒地離去。