當衰退到來時，令人憂慮的不僅是豐田如何發展，而且還有豐田的供應商如何發展的問題。如果豐田工廠的任何一家大型供應商因銷量下降和信用危機而陷入重大的財務危機，豐田工廠就將陷入很大的困境。針對這種情況和供應商的需要，TEMA的採購部門開始追蹤2006年以來供應商的財務狀況，這需要付出艱苦的努力。採購部門成立了一個工作小組開始更精細地調查豐田在北美的每一個供應商的財務狀況。豐田採購部門的一位經理傑森R26;雷德說：“我們嘗試去實現從一個反應性評價模型向預測性模型的快速轉變，因為我們擔心如果‘底特律三巨頭’中的一個或多個聲明破產，對供應商來說將會發生什麼。我們也擔心，和轎車相比，哪一個供應商更多地面臨來自SUV和卡車的風險。所以基於這些預測模型，我們開始制訂一些應急計劃。”
豐田的目標是提高長期贏利狀況，而不僅是削減成本，當供應商遭受重大打擊時，豐田如何應對是其目標的一個很好的例證。TEMA採購部門副總裁羅伯特R26;楊認為，豐田不僅對供應商的財務狀況感興趣，也對導致供應商財務狀況的根源感興趣，這樣，如果有需要，就可以評估豐田能夠提供的幫助。“如果它們的困境是由生產效率低下造成的，我們的團隊成員可以到他們那裡幫助他們，我們也的確這樣做了。但在大多數情況下，他們的困境是一個債務再融資的問題，我們無法提供幫助，因為我們不是銀行。”但是豐田公司確實有一些措施去幫助那些遭遇現金緊缺的供應商。“我們改變措施和支付程序，使得我們對零部件供應商的支付能更早、更好地和供應商購買原材料的開支保持一致。”換句話說，豐田開始更及時地向供應商支付貨款。正常情況下，公司為了恢複贏利能力都是推遲向供應商支付。
但這不是採購部門向遭受現金緊缺的供應商提供幫助的唯一方法。採購部門制訂了一項計劃，在以前這是豐田不惜一切代價所竭力避免的，即有意增加零部件的庫存。通過和一些供應商的合作，採購部門增加了訂單，這些訂單訂購的數量超過了生產所需。然而，團隊不得不去尋找倉庫儲存這些零部件，因為公司沒有自己的倉庫。這個戰略具有雙重意義：通過事先購買超額的存貨，豐田制造了一個安全邊際，以防止供應商破產；同時，也通過向供應商註入資金，來幫助供應商避免陷入危機。
經營與供應商之間的關系在TMMTX具有很大的優先權，因為與供應商關系是唇齒相依的。供應商不僅大多數集中在工廠附近，而且很多還是新進入這個行業的。當豐田決定將坦途的工廠建在遠離傳統的汽車零部件供應的大本營時，它需要在得克薩斯州建立一個新的供應商基地。豐田啟動了一個項目區鼓勵少數人擁有企業（minority-owned business）的發展。豐田選擇與這些企業主合作，他們中的多數沒有經營汽車業的經驗，同時與現有的供應商建立合資企業，合作夥伴占51%的股份。
在經濟衰退期間，豐田當地的採購部門和供應商進行深入的溝通，鼓勵供應商像豐田一樣不要解雇員工。TMMTX團隊邀請供應商加入其改善培訓和研讨會，這樣可以一起進步。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。