反過來說，尊重也是改善的動力。豐田需要員工時刻思考怎樣改善流程──持續改善──以和日常的TPS保持一致。當然也需要員工願意現地現物，並對真實的情況作出改善，以期通過團隊合作創造出一個更完美的整體。所有這些都需要一個尊重員工的文化，無論他們在公司的職位如何。如果要使TPS運轉順暢，管理者和精益生產的專家需提供的問題解決的數量與質量是遠遠不夠的。生產線上的每個團隊每天都不得不有效地解決問題。
這意味著豐田不得不在團隊成員上投入巨資，目的是使他們能夠成為問題解決者，同時尊重團隊成員所找到的解決方案。每個團隊成員在解決問題時所使用的TPS和TBP的技能使他們成為公司最重要的資產。無論什麼原因，失去員工都會真正損害公司的經營模式，這和資本資產的流出沒有任何區別。通常來說，“人力資本”這個詞語似乎是貶低人類，把人類等同於機器和金錢，但是在豐田，資本實際上就是人。機器可以很快被取代。一個擁有10年TPS和TBP工作經驗的員工要是被取代，必須對新員工投入10年的培訓才能實現。員工不是公司最大的可變成本，他們是公司最大的增值資產。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。