截至關閉生產線之前，像“凹痕之王”一樣的很多團隊，在工廠的各個角落工作，分別關註安全性、質量、生產效率，在需求不振的蕭條期，他們繼續這樣工作。無論如何，他們所做的都是非同凡響的。在2008年，TMMI每100輛車的瑕疵從150個減少到31個，到2009年中期，TMMI創造了新的紀錄，將每100輛車的瑕疵率降到20個，這和在日本的豐田工廠一樣好，甚至超過後者。當TMMI在2009年秋季重新開啟曾經被關閉的漢蘭達生產線時，它能完全保持這個質量紀錄。
在停產時，TMMI的另一個工作重心是把基本技能提升到一個新的層次。在經濟衰退之前，工廠噴塗部門已經為團隊員工建立了一個特別的培訓項目。在豐田生產線上的工作培訓意味著對崗位的標準化工作很熟悉，且實踐必要的步驟。其他工作崗位如噴漆、焊接、組裝都被分解，能廣泛應用到這些崗位的基本技能已經被確定。基本技能培訓在人造的計算機終端施行模擬任務（如給焊接的車身塗防漏劑），然後在靜止的車輛模型上操作任務，最後在運動的模擬車輛上操作。TMMI的噴塗部門已經進一步訓練這種標準的方法，它用零部件模擬了一條環形裝配線，這條裝配線足夠大，足以移動真實的車輛，讓團隊成員可以在真實的車上進行標準化工作的實踐。在關閉生產線之前，一個裝配部門已經建立了相似的環形培訓線來模擬裝配線的實際操作。
在停產期間，按照實際規模建成的環形培訓線可以讓所有部門的員工為漢蘭達的新車發佈進行培訓，這就是工廠可以以極少的瑕疵率進行生產的原因。
註重培訓和改善活動的成功還遠不只這些。TMMI也在安全方面創造了紀錄。在2004年，安全事故的發生率是每20萬工作小時19.8起；在2009年2月，整個月的工作小時已超過20萬小時，但只發生了1起安全事故。
當2008年豐田轉移坦途的生產、關閉TMMI的一條裝配線時，它預期需求將會在秋季全面反彈，但經濟衰退使得這個希望成為泡影。到2008年年底，TMMI的產出和上一年度相比下降了48%。2009年3月，即距最初停產8個月之後，裝配線仍只實現了先前生產線產能的60%，剩下40%的企業員工開展培訓和改善活動。一位豐田小時工，也是一位團隊領導，這樣解釋說：
豐田和其他公司的不同在於，它並沒有逼迫我們離開，而是對我們進行投資，強化我們的技能和思維，我認為公司的每個人都意識到這是一項難以置信的投資。
如果不是走進2009年3月的豐田工廠，你會很難相信，40%的員工不是在造車。在工廠的各個角落，工程師、經理、小時工都是全神貫註地忙碌著。任何不在從事生產的人都在計劃著裝配線速度的改變、為新款車型的推出做準備或者致力於安全性的提高、工廠運營的改善、成本的削減或者質量的提高。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。