其他削減成本的措施也相繼實施。TEMA賣掉了公司的私人飛機，管理層放棄了旅行中的商務艙，停止新的招聘計劃並且實施自願離職項目。TEMA公司的團隊組成“改善組”，尋求降低成本的方法，甚至到了在辦公室節約用電的地步。Agata告訴我們：“公司許多地方的花費不會影響消費者，例如你看見辦公室的燈亮著而人卻不在。”節約成本是持續改善的目標，如果每位高層管理者都能夠在衆多小事情上做出微小的努力，而不是大幅削減，那麼累積起來就能節約一大筆費用。
豐田的管理層認為，這次危機確實將豐田員工置於一種接受改革的思想狀態之中，而在危機前，他們是拒絕的。比如位於肯塔基的工廠TMMK，在危機前只知道增長和繁榮，員工的最大抱怨就是加班太頻繁而帶來的工作壓力。石油危機及經濟蕭條初期，TMMK受到的影響很小，因為該工廠不生產貨車和SUV，而正是這兩種車型的需求陡降。但是隨著危機的加深和汽車銷售額的普遍下降，工廠車間受到的影響開始顯現。在TMMK工作了15年的小時工團隊領導者蒂姆R26;特納回憶那段時期時感歎道，危機發展的程度如此之深，確實震動了他：
2009年2月12日，也就是這一天我們進行了一天的讨論會，最終關閉了工廠（一個不同尋常的事件）。總經理介紹了許多數據，比如調整後的季度銷售率，大多數員工對此一無所知。總經理告訴我們：“8個月前，我的薪酬已經被降低了，但是僅局限於我們這些管理人員，但是現在我們將不得不要求每個人的薪水都降低一些以確保大家都可以工作。”正是那個時候，我們才意識到他們對於保持工作崗位的確是認真的。
需求的急劇下降以及這些對每位員工意味著什麼的殘酷現實使得員工高度關註成本下降。大多數公司很少讓小時工看他們的成本數據，通常出於政策的考慮，管理者也不想讓他們的員工知道真實的成本。在TMMK，員工可以通過在工廠任何一個角落都張貼的量化指標闆──通常主要關註質量和安全性的改善項目──找出節約成本的機會。另外一個改善結構就是質量圈（quality circle），在TMMK通常由小時工（超時工作會得到報酬）自發組織形成。該質量圈用TBP來解決較大問題，這樣，在正常工作日，當他們生產產品時就可以處理這些問題。有著13年小時工經歷的史蒂夫R26;圖雷被任命負責全日制職工組織裝配線上的質量圈活動。他告訴我們：
過去，在質量圈中，我們更關註質量與安全性。但是，危機來臨後，成本成為我們重點關註的對象，我們檢查設備以減少報廢與修理。通過檢查運作記錄找出廢棄或摩擦最嚴重的地方，當對其進行修理時也應進行記錄，由此可以看出與之有關的成本。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。