《豐田模式2001》，現在人們仍然沿用這種稱呼，有兩個支柱──尊重人和持續改善。尊重人的理念從工廠的每個團隊成員擴展到豐田衆多的合作夥伴，甚至外延到消費者和豐田經營的社區。持續改善實際意味著不斷改進產品和生產過程，甚至組織内的各級人員。這個模式的另外一些版本把對人的尊重視為持續改善的基礎，因為只有那些對公司和工作具有高度熱情的被尊重的人才能努力去進行持續改善。尊重人和持續改善這兩個支柱的基礎是以下所總結的5個核心價值觀。（這部分節選自《豐田模式2001》。）
挑戰精神
豐田是在樂於解決問題直到問題被解決這個基礎之上建立起來的。這就是豐田佐吉改進織佈機的方法和豐田喜一郎從零開始創辦汽車公司的方法。與這兩位奠基人一樣，每個雇員都被寄予期望，不僅能在自己的角色裡超越自我，而且也能滿懷熱情地接受不斷改善這一挑戰。正如《豐田模式2001》所指出的那樣：“我們用創新精神和勇氣接受挑戰，滿懷熱情去實現自己的夢想。”
持續改善思想
改善（kaizen）是不斷提高業績的指令。改善如今已經是一個相當著名的概念，這個詞對很多讀者來說非常熟悉。但是我們發現，大多數人誤解了改善的意思，常常認為它意味著凝聚一個團隊來處理一個具體的改進項目或者組織一次改善事件來作出一系列的改變。在豐田，改善不是一系列的項目或特殊事件，它是公司員工在最基本的層面思考問題的方式，可以追溯到戴明的永不終止的PDCA循環。
有兩種類型的改善。第一種是維持改善（maintenance kaizen），旨在處理不可預見的日常事務。維持改善是對不可避免的錯誤、失敗、改變和每天日常變化的回應過程，目的是滿足今天所期望的標準（比如產量、質量、成本和安全性）。
參觀豐田工廠的人常常對其高水平的行動感到驚奇──包括全廠生產線上的員工在第一眼看到異常情況時的頻繁拉按燈系統的反應。這種緊張的行為以及所導致的問題解決就是維持改善。因為這些問題有關閉生產線的潛在危險，所以維持改善是緊急的和立即的，目標是將情況盡快恢複到標準狀況。
第二種改善是提高改善（improvement kaizen），要求不僅維持改善而且還要進一步提高。豐田灌輸給每個員工的理念和目標就是完美，因此每個過程都可以被改善。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。