在管理方面，創造一個可以讓生產線上的每位工人控制產品質量並且無後顧之憂地進行生產的環境，取決於我們。
──《豐田模式2010》
2008年，似乎是豐田年，豐田轎車、大排量越野車以及卡車的銷售都創下新紀錄。其中，美國是豐田最賺錢的市場，新的工廠即將投產以增加其產能（其目的是提高利潤以及降低貨幣風險，因為這樣可以在減少從日本海運汽車時仍能滿足市場需求）。
但是，到了春天，油價大幅增長，而且沒有停止的趨勢。其中美國遭受的打擊尤為沉重，因為美國人偏好大排量車，同時從全球的角度來看美國的油價偏低。2008年夏天，美國油價翻了一番，在調整通貨膨脹因素後，超過了20世紀70年代石油危機後的最高價。大多數國家普通汽油一加侖的價格增長超過4美元；像加利福尼亞和紐約這樣的州，增長則超過了5美元。這意味著加滿20加侖或者更大容量的油箱要多花費100多美元，因此，美國人開始思考，購買大排量車的代價如此高是否真的值得。可以想象，大排量車的銷售幾乎停滞。對美國汽車行業來說，這次打擊類似於1973年石油禁運，那次石油禁運使得美國市場較大幅度地向日本小型汽車及其日本制造商開放。
但是，豐田不再是一個在美國市場上尋求立足點的微不足道的挑戰者，它是世界第一的汽車制造商。它銷售的大排量汽車、SUV以及卡車在美國市場獲得了非常大的市場份額。因此，當諸如坦途皮卡、紅杉這類排量大且利潤高的車型銷售額不可避免的大幅下降時，豐田受到了沉重打擊。
但是，與“底特律三巨頭”（通用、福特、克萊斯勒）不同的是，豐田不是全部依靠大排量車贏利。豐田擁有重要的緩沖器：它的小型、節油汽車像卡羅拉、普銳斯、RAV4都是贏利的，且能夠從需求的改變中獲益。因此，豐田能在利潤減少時，仍然能夠在全球市場上獲利，甚至在美國市場，卡車和SUV銷售額下降時也仍然能維持贏利。這就是為什麼該公司不僅能在小排量車上贏利，而且可以通過不斷提高，使利潤穩定或有所增加。所以2008年夏天，當底特律陷入惶恐時，豐田僅僅調整了生產結構，平衡了供求，然後繼續前進。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。