TBP和TPS與豐田模式的相互融合成了豐田的競争優勢，使得豐田不僅成為日本最大的汽車生產商，也逐漸向亞洲其他市場擴張。但是，在20世紀60年代，整個亞洲市場和美國相比還是微不足道的。
在20世紀50年代末期，當豐田開始計劃進軍美國市場時，其策略對豐田之外的任何人來說都像是個笑話。在世界上最強大、最有經驗的汽車生產商的大本營同它們競争？豐田首次在加利福尼亞嘗試銷售進口的豐田皇冠汽車並遭受失敗時，這種認識被強化了。這款車以日本的標準來說性能非常好，但是在美國，它沒有足夠的動力爬上加利福尼亞的山坡。之後這款車被很快召回，已經售出的幾百輛也被海運回國進行升級。豐田是以更適合美國公路的改進車型重返美國市場的。到1970年時，豐田是繼大衆公司之後的美國第二大汽車進口商。當1973年的石油禁運導致石油缺乏時，美國人逐步開始購買小型節油車，這使豐田得到了巨大的發展。
然而，豐田並不滿足於在美國市場上這種微不足道的地位。豐田的高管們認為，如果在美國市場不能占據主導地位，那麼公司將沒有足夠的實力在其他市場上擊退其他的一些大型汽車制造商。但是，擴大公司在美國市場的份額需要在美國進行生產──如果所有銷售的汽車都需要越洋運輸的話，公司就不可能實現未來在美國市場上成為主要汽車制造商競争者的目標。然而，在日本國外生產是一項前景很不確定的投資。豐田的成功是建立在其獨特的公司文化和模式之上的，沒有人清楚豐田模式的跨國生產是否會成功。跨國生產將使用美國的工人，而美國工人並沒有將他們的整個職業生涯都浸淫在這種文化中。
豐田決定以最小的風險來試驗在美國工人中實行TPS是否行得通，即與美國的汽車生產商進行合資。豐田知道在引入TPS方面，它必須占據主導地位，但是合資公司的合作夥伴可以提供如何與美國供應商打交道的必要技能以及美國金融監管體系的必要知識。
1983年，豐田與通用汽車公司合資，一間倒閉的通用汽車工廠在加利福尼亞重新開張，該合資公司被命名為新聯合汽車制造公司（NUMMI）。與通用的合資協議規定了合資公司將生產雪佛蘭魯巴（Chevy Novas）。豐田負責設計和生產，通用汽車提供設備、供應商網絡和資金。這樣，通用將獲得小型的高品質汽車，而豐田將獲得一個低風險的途徑在美國建立自己的文化。
鑒於這些不確定性──TPS首次在美國工會組織勢力非常強大的勞工中（的確，該工廠被關閉的原因之一，就是當地的勞工在質量和基本紀律方面在美國都是最差的。然而，作為重新開張的條件，雙方最終達成的協議是必須有80%以上的工人重新被雇用。）嘗試，以及豐田和通用的首個合資企業──NUMMI的風險很大，根本不能保證成功。這個項目由豐田達郎負責管理，豐田達郎是豐田喜一郎的兒子，之後出任豐田總裁，當時是豐田董事長。
結果證明，NUMMI取得了巨大的成功。通過與馬薩諸塞州現有的通用公司小排量汽車工廠的比較就會發現，在通用工廠裝配一輛車需要31個小時，而NUMMI僅僅花費了19個小時，且後者的缺陷率僅是前者的1/3。並且，NUMMI僅有20%的庫存，在投產的第一年，其業績就和日本的母工廠相當。（數據來源於James P.Womack，Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World(New York:Rawsons Associates,1990).）正是這種在美國雇用美國工人生產出如此高質量和高水平汽車的能力，才使得全球開始關註豐田為制造業帶來的革命性方法。暢銷書《改變世界的機器》的很大一部分内容描述的是NUMMI，該書介紹了精益生產的概念，並且把豐田模式描述為一種範式，其重要性可以同手工制作向大規模生產的轉變相提並論。
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。