豐田佐吉所重視的消除錯誤的理念和豐田喜一郎強調的JIT生產系統及大野耐一在其基礎上的創新理念共同結合形成了著名的豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）。在TPS演進和提煉的近80年中，它指導著豐田從供應商到汽車生產的經營、運輸及經銷商的服務。重要的是它專註於對質量和消除浪費的嚴格追求，而這種追求是通過所有個人和管理者的持續改善實現的。這在今天聽起來好像很平常，但不論在當時還是現在，這都是革命性的。在豐田上升為全球引領者之前，一般生產方式主要追求的是規模經濟。這種生產方式著重於在生產過程中的每一環節都增加產量來降低成本。這就不可避免地會引起存貨的增加，但是卻被認為是一件好事。質量問題可以被容忍，因為庫存中總有零部件。當時的理念是，降低缺陷的成本遠遠高於效率最大化以及扔掉有瑕疵的產品的成本。
然而豐田證明這種經營理念是錯誤的。如果你消除錯誤和質量問題，你就能以更低的成本經營，同時保持更高的顧客滿意度。豐田消除浪費和錯誤的過程是建立在大野耐一高度的前瞻性之上的。大野耐一認為，如果公司使用豐田佐吉的方式去發現和解決問題以及用豐田喜一郎的方式去及時生產，那麼必須在整個公司内建立一種系統的解決方法。他的焦點是以依靠問5次為什麼來挖掘問題的根本原因。
大野耐一解決問題的過程受到愛德華R26;戴明的影響，戴明是第二次世界大戰後受美國政府的派遣來援助日本戰後重建的。戴明的思想是現代質量運動的基石。他教日本的經營者學習質量的重要性和實現的方法。戴明思想的核心是對消費者定義的根本拓展。歷史上，消費者被認為是產品的最終使用者，但戴明認為消費者其實也參與到生產過程的下一個環節。因此，在一個生產性的環境中服務於消費者意味著為生產線提供下一步需要什麼，即產量和質量，以及什麼時候需要。當服務顧客遭遇困難的時候，戴明提倡用一種高度系統化的方法來解決，即著名的計劃（plan）──執行（do）──檢查（check）──行動（act），也被稱為PDCA循環。（戴明的PDCA循環法摘自威廉姆R26;休哈特。）
本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》
豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。