建立公司的文化基礎（3）

　　一個主要的誤解在於豐田在日常付出多少努力來進行提高改善。很多外部人士大多這樣推理，即他們認為豐田已經完善了其大部分過程──在改善了幾十年之後，已經沒有太大的改善空間。甚至豐田的每位員工也要和這種想法作鬥争，這也許是改善思想成為豐田核心價值觀的原因之一。如果你要維持你的所得，就必須不遺餘力地嚴格專註於持續改善的過程。正如大野耐一所宣稱的那樣，無論你已經改善了多少次，生產線上的每一個過程都存在著浪費，即使今天很完美，條件明天就會改變，所以浪費仍會蔓延。改善緣於這樣一個真理：沒有什麼是完美的，任何事物都可以被改善。

　　這種價值觀和思考問題的方式常常導致媒體對豐田的誤解。縱觀豐田的歷史，你將會看到許多高層管理人員所做出的公司需要“回歸基礎”的表述。張富士夫甚至在發言中說公司需要“重塑自我”。這些表述經常被解讀為承認公司正在衰落。改善的思想意味著同過去相比無論現在你有多輝煌，回歸基礎、重新專註質量以及客觀評價今天的條件總是正確的。

　　現地現物

　　看起來親自到現場觀察是一次實踐（盡管大多數公司並不能做到現場觀察），但不是一件有價值的事情。現地現物的價值不在於去現場親自觀察特定行動，而是領導者如何進行決策的哲學。在這種意義上，現地現物有兩個重要的方面。第一，決策的做出要以對問題的觀察為基礎，而不是直覺、假設或者認識。目的就是所有的事情和問題都要在公司掌握事實的基礎上進行處理，而且這些事實要來自親身的經歷和感受。第二，決策應該掌握在那些與問題聯系最為緊密的人手中以及那些親自考察或了解事情原因及解決方案可能產生什麼樣影響的人手中。高層領導者的角色不是去判斷哪個解決方案可行，而是去判斷用於得到解決方案的問題解決過程是否正確。

　　

本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》

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　　 豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受争議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田内部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。