出口退稅降低（2）

　　趨勢判斷：依靠“退稅”救命，將難度“生死關”

　　紡織服裝行業過山車式的起起伏伏只是我國傳統經濟增長模式的一個縮影。縱觀整個國家財政政策，我們不難發現，從2004年至今，中國出口退稅政策經歷了九次重大調整。應該說，每一次重大調整對企業都產生了很大的影響。

　　九次調整明細可以概括為三波。

　　第一波發生於2004—2007年。調整的主力方向是調低和取消；調整的背景是國際貿易順差快速加大；調整的目的是避免國際貿易摩擦，推動產業結構升級；調整的對象是調低和取消“兩高一資”企業出口退稅。

　　第二波發生於2008年8月至2010年6月前。調整的方向是提高出口退稅率；調整的背景是西方次貸危機引發全球性金融危機，歐美國際貿易急劇下滑，外貿出口遇到前所未有的困難，大批中小型出口企業開始倒閉，部分行業出現生死存亡的危機，勞動力過剩，民工回流現象加劇；調整的目的是刺激出口，扶持傳統產業度過寒冬。

　　第三波發生於2010年6月以後。調整的方向是進行結構性調整；調整的對象是調低和取消部分“兩高一資”企業的出口退稅率，提高高新技術和符合產業發展方向的企業的出口退稅率；調整的目的是提高中國企業的國際競爭質量，增強中國企業的國際競爭力，改變國際貿易的貢獻結構。

　　財政部部長謝旭人是這樣闡述2011年出口退稅政策的：“2011年，我們會繼續運用有關出口退稅的政策和措施，進一步支援調整優化出口產品的結構，繼續促進機電產品、具有優勢特色的產品出口，與此同時也通過運用稅收政策，嚴格控制諸如高耗能、高污染等產品的出口。我們要通過這些政策措施，繼續促進穩定國際市場。與此同時要大力增加進口，擴大進口國內需要的能源、原材料、關鍵零部件、先進的設備和技術等，進一步改善進出口貿易的結構。”

　　財政部的闡述，透露出三層意思： 一是根據出口產品的結構來考慮調整優化措施；二是明確鼓勵有技術優勢和特色的產品出口；三是嚴格控制高耗能、高污染、資源性產品出口。作為企業經營者，必須理解國家產業發展的方向，有針對性地進行企業轉型，否則，就會成為犧牲品。

　　應對策略：內外兼顧尋發展，自主創新獲自救

　　如何從退稅的保護傘中脫離，是曹老闆和衆多企業經營者必須認真思考的問題。下面筆者舉兩個傳統企業轉型的案例來進行說明。

　　案例No.7 “跑步前進”的恒美集團靠什麼殺開“血路”

　　在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是浙江恒美實業集團（簡稱“恒美集團”）為創新紡織產品專門成立的研究機構。2003年開始，恒美集團就已經著力將銷售主戰場轉移到國內，開始OEM（代工生產）向ODM（自主品牌）的轉型。2008年，當衆多企業陷入困境時，恒美集團仍然按照既定戰略快速發展，企業逐步擺脫產業織佈賣佈、代加工海外品牌的怪圈。其主要表現在以下四個方面：

　　一是差異化定位、產品線升級建設基本成型。2003年，恒美集團就敏銳地發現，功能纖維必將取代傳統纖維產品走進家紡領域，於是，恒美集團開始進行產業升級嘗試。通過與原料廠商合作，恒美集團開始開發竹纖維床上用品，使竹纖維紡織產品從床品、襪子等為主的小家紡，發展到涵蓋客廳、卧室、廚房、浴室等家居用品的大家紡。企業成功實現轉型，並在功能性纖維領域初步奠定國內領先地位。

　　二是具有掌控力的渠道網路建設到位。2010年5月下旬，恒美家紡舉行2010財富峰會，峰會上共簽約52個客戶和加盟商。2011年4月，春季產品訂貨會上又新簽約25家。至此，恒美家紡加盟商總數接近200家，渠道網路建設基本到位。

　　三是花重金打造品牌。在紹興流傳著這樣一則趣聞：　如果在高橋攔下過往的轎車，對司機乘客們所穿的內褲品牌作個調查，保證有超過一半是“恒美”的，這就是恒美的品牌策略。靠著一根細細的竹纖維，從“狼群”中殺開一條血路，依靠細分市場破局並快速奠定區域品牌地位。據媒體報道，恒美牌家紡產品被國家體育總局排球運動管理中心選為中國女排專用產品。這說明，恒美已經借助公關事件，進一步奠定了其品牌地位。但這顯然還不能夠滿足集團的擴張野心。2009年，恒美集團花重金從英國引進“法格龍（FAGEDRN）”男裝品牌，並與國內十佳服裝設計師、“金頂獎”獲得者武學凱，上海佐格時尚設計機構等緊密合作，用3～5年，將“法格龍”男裝品牌打造成國內同類品牌中的佼佼者，並進軍國際市場。

　　四是大力投入技術創新，在高附加值上下工夫。一方面，恒美集團自主組建了浙江省現代紡織工業研究院，整合高校、研究所、企業資源，形成“產、學、研”一體化生產模式；另一方面，企業從德國引進了先進的氣流染色機，取代了傳統的溢流染色機，對輕薄紗類進行彩虹染色，染出的?物具有自然朦胧的彩虹效果，提高了產品附加值和競爭力，降低了能耗。

　　如果用一句話來概括恒美轉型升級的模式的話，筆者將其稱為“品類升級，細分切割模式”。即依託產學研自主創新，開拓功能性纖維細分市場，跳出傳統纖維競爭，自建渠道、品牌，快速奠定功能性纖維市場地位。

No.8沒有運輸車隊，憑什麼成為物流“霸主”

　　2010年，因為工作關係，筆者來到了蘇州傳化物流基地，很快便被基地模式吸引，並對傳化物流基地“公路港”商業模式的未來充滿期待。

　　傳化集團建立的物流基地沒有自己的車隊，也沒有自己的司機，僅依靠物流的信息平台和大型物流基地為中小物流企業提供全國物流信息網路，實現往返物流業務銜接。就憑這一點，傳化物流獲得了飛躍式的發展，其杭州基地、成都基地、蘇州基地業績均快速提升。

　　企業定位： 傳化物流定位為第三方“物流平台整合運營商”，推出了“集約化經營、信息化管理、一體化運作”的“公路物流港模式”。將原先的傳統“馬路貨運市場”提檔升級為“貨運信息超市”。它建立電子信息發佈大廳，通過“看屏交易”和“車貨雙向及時搜索”平台服務，提供貨源信息，並達成交易。同時，傳化物流還建立了“貨運班車總站”，物流企業及多批次小批量的物流需求，通過“總站”得以快速整合，再以185條“專線”和“班車”的方式運輸。這樣使物流變得更智能化，貨物可以像人的出行一樣按時出發、按時到達，有效解決了工商企業物流業務外包難，中小物流企業創業難，社會車輛停車配貨難、中轉難，返程空載率高（中國物流行業超過40％，而美國為5％以下）等“四難問題”，改變了行業內信息不對稱和市場誠信的問題。

　　經營模式：“7+1”一站式服務模式。通過為衆多物流企業提供“信息交易、商務配套和物業”等系統服務，整合“物流服務、物流設施設備、管理服務、物流需求”等資源，形成了“7+1”的立體服務模式，即管理服務中心、信息交易中心、運輸中心、倉儲中心、配送中心、零擔快運中心、公水聯運中心（蘇州基地充分利用週邊岸線資源，引進內河運輸企業，形成公水聯運），以及餐飲、商店、汽車旅館、員工宿舍、娛樂等後勤配套服務中心。

　　業務模式： 不斷衍生的綜合性業務模式。在蘇州傳化基地，傳化物流通過資源整合提供以下服務： 整合提供不同規模、不同服務專案、不同專長的物流服務企業信息；整合提供區域內衆多工商企業的物流需求信息；整合提供銀行、電信、保險、法律、會計等專業化服務；整合提供汽修汽配等工具設備的維護保養服務；整合提供餐館住宿等生活配套服務；整合提供工商、財稅、運管、公安等政府的監督管理服務職能。在同一平台上，企業可以平等地享受到政府最優、最快、最好的服務，實現了政府資源的一站式服務。在具體的運營與業務協同過程中，基地還將逐步衍生出如車輛會員服務、聯合保險服務、融資服務等依託於規模效應的資源經營和價值鏈經營的新服務專案。

　　盡管傳化物流還沒有成為真正的“物流霸主”，盡管公司還在不斷探尋新的贏利模式、提高投資收益率，但是隨著該公司“公路港”建設，“貨運信息連鎖超市”、“貨運班車總站”的快速發展，規模化連鎖效應形成後，筆者相信，整個託運方、物流企業、物流業主、承運司機都將在這個平台上聚類，都將在這個平台上共享信息。到那時，傳化物流的業務模式、贏利模式將進一步成熟，廣告業務、會員增值業務、類金融衍生業務將成為新的巨大的增長點。企業經營如果不出意外，順利度過擴張的資金需求期，並實現“實體公路港”和“虛擬公路港”協同擴張，筆者相信，傳化物流稱霸物流行業就可能成為現實。

　　可見，我們有理由相信，只要企業做好轉型準備，不要過度依賴國家出口退稅政策，那麼，企業發展新的春天就一定會到來！

　　

本文摘自《誰剃光了企業的利潤》

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　　金融危機之後，中國的制造業面臨巨大危機，人民幣升值、通貨膨脹、出口退稅降低等各方面的因素一點一點削薄了傳統制造企業、特別是出口導向型企業的利潤，使這些企業舉步維艱，轉型成為企業唯一的出路。
　　但在謀求轉型的過程中，企業遇到了更大的難題，難以扭轉的經營思維、找不到業務增長模式和路徑、離散的供應鏈管理等，都成為了阻礙傳統制造業企業轉型的攔路虎。本書從一張“損益試算表”著手，明確指出了制造業企業遭遇的危機和轉型過程中的困難，並有針對性地給出了頗具可行性的解決策略。
　　全書分為三個部分，第一部分著重分析了影響企業利潤的原因；第二部分指出制造型企業轉型的內傷，給出模式轉型路徑；第三部分則提出了制造業企業進化升級的策略。