銷售與運營計劃
第二天，邁克會見生產經理吉姆，以便為他的第一個銷售與運營計劃會議做準備。羅頓是個典型的生產高級管理人才，邁克一見就喜歡。不管任務多艱巨，羅頓都能勝利完成。當然，每個人都有他的弱點。羅頓讨厭條條框框和開會；他是個實幹的人，樂於待在工廠車間。
銷售與運營計劃就是每月舉行的平衡市場供需的管理會議，其目的是尋求經濟合理的方案來滿足市場需求。如果供不應求，那麼三科公司將採取相應措施，諸如提前生產、產品替換、外部採辦、加班加點等。同樣，要是供過於求，他們就讨論減少產量或者採取促銷活動，以保證工廠和設備的充分利用。表面看來，每個人都認同銷售與運營計劃。
弗萊德每次都參加銷售與運營計劃會議，以便了解生產安排對財務報表的影響。財務部採用銷售與運營計劃中的數據來估算下季度以及本年度剩餘時間的財務績效。
每月在銷售與運營計劃會議前，生產部都要開個所謂的銷售與運營計劃會議準備會議。會議中要審查數據，並且準備銷售與運營計劃會議上要讨論的問題。
邁克走進生產部會議室，參加銷售與運營計劃會議準備會議。他註意到，羅頓站在會議室的後面，正與一位生產計劃員激烈地讨論著。
“羅頓，怎麼回事？”邁克問。
“我告訴你是怎麼回事。”羅頓回答道，“銷售與運營計劃簡直是垃圾。整個會議我都在解釋：導致差勁的客戶服務，並不是我們生產部的過錯。”
“有多差？”邁克問。
“誰知道！那得看你要誰的數據。他們每月都改變標準。”
“來吧，把標準這事放到一邊。我們能如期按訂單交貨嗎？”
“不可能。”
“他們認為是你的錯嗎？”
“你開什麼玩笑？他們當然這麼認為！尤其是市場營銷部的精英。他們不聽我的。他們認為我在找借口。他們一直告訴彼得，分銷商老是投訴不能按時收到貨。我知道他們所擔心的是銷售提成。好像是我在從他們的腰包里往外掏錢一樣。”
生產計劃員、生產調度員和採購員點頭同意他的話。
“大家坐下來，冷靜一下。”邁克盯著羅頓。
“我能冷靜得下來嗎？一個月比一個月差，我受夠了。”
“彼得是怎樣看的？”
“他總是站在市場營銷部那邊。”
“難道他不知道我們是竭盡全力才達到目前的水平嗎？”
羅頓笑了，他看著同事，然後轉向邁克：“你是新來的，我不想撒慌。 不懂不承認，彼得真的不了解問題所在。他對生產一點也不懂。”
“夠了，坐下來告訴我你要說的。”
“是，老闆。彼得還不知道：當我們離開銷售與運營計劃會議時，他實際上已經同意了好幾百萬元的零配件採購。我們的工作是執行每次的銷售與運營計劃。真的，我們已經做得夠好了。”
“你的意思是說，你不相信那些預測以及零部件供應。”
“他不是挺聪明的嗎？”羅頓朝著被俘虜的觀衆咆哮道，“告訴你們另外一個小秘密，那個預測不過是一個玩笑，我從來就不參照它。要是我們按照預測來生產，那將無法在這個建築物內堆放這些廢物；最後我們只好把大部分東西扔了，簡直是浪費。而且……”
“有人與羅頓有同感嗎？”邁克問道。
“我們也這麼認為。”一個計劃員答道。
羅頓繼續說：“我們比預測的已經滞後3個月了，而市場營銷還是基於全年預測來進行。這完全沒道理。但是，我不知道該怎麼辦了。你是個能人，我希望你能幫我們，因為我們已經受夠了。”
每個人都盯著邁克，等待他的回應。
“我明白。除非銷售與運營計劃預測相當精確，不然你得不斷地更改進度和優先次序。”
“你說對了。”
邁克繼續說：“對分批生產的錯誤預測必將導致失敗。每次銷售與運營計劃會議後，你們不得不加班加點全速生產。”
“整個月我們都是這樣過來的。”
“你們描述的問題在許多公司都普遍存在，它們都是利用預測來制訂原材料需求計劃。每個星期原材料需求計劃都提供新信息。不過，我敢打賭，你們根本就跟不上新計劃。”
“當然不能，完全沒有希望。”
“簡單來說，基於預測的生產計劃等同於賭博，從來就不會精確。除非有大量的庫存，否則我們就不能提供高水平的客戶服務。即便有大量的庫存，有時也不見得凑效。”
“那我們該怎麼辦？我不知道還能忍多久！”
“明天在銷售與運營計劃會議上我會解釋一下。”
“幹嗎不現在就解釋清楚？”
“我想一次辦妥。我知道這不是你的辦事風格，但是請你多一點耐性。”
銷售與運營計劃會議在每個月的第二個星期二舉行，以便回顧最近的財務績效。會議就在裝修簡樸的董事會會議室舉行。在那里，發言人可以使用一些最新技術發明。對於一個21世紀的電子公司來說，對此每個人都有熱切的期望。
彼得端坐在20英尺長會議桌的一端。會議開始，他放了個幻燈片演示。其內容是整體工業的狀況和主要專案的進展。然後，他沿著桌子走一圈，各人先後做了每月報告。
市場營銷副總裁斯蒂夫首先發言。他回顧了本月以及最近3個月的訂單速度，然後對第4季度以及明年上半年的市場營銷做了預測。接著是研發總監蘭迪，他提供了新產品更新發展信息。接下來，弗萊德回顧年初以來的財務表現，修正了全年預測。要是弗萊德提供的數字達到或者超過原計劃，那麼會議就會沸騰起來；要是三科公司達不到對董事會和華爾街的承諾，房間的緊張氣氛就會升級。最後，羅頓回顧了產品庫存水平，以及為達到斯蒂夫的銷售目標而做的生產計劃。
“羅頓。”斯蒂夫說，“咱們計劃提前生產的產品，現在怎麼成了還要等8個星期呢？我們的分銷商抱怨，他們已經打出了廣告，但是沒有商品出售。要是我們不現在發貨，他們將取消廣告。你看該怎麼辦？”
“該死，斯蒂夫。”生產經理羅頓滿臉通紅，脖子的青筋鼓起：“每隔幾個月就有這麼一回。每條生產線都滿負荷運轉，可是產量總比預測少20%到50%。你還想要我們怎麼樣？”
“我盡力而為吧。”斯蒂夫翻著分發的材料，試圖回避羅頓的問題。
“我可不是魔術師。”羅頓掏出筆，迅速做了記錄，“我們盡量調整出最好方案，按照預測來生產。你們都好幾個月沒完成營銷預測了。這回只不過是我們拖延了生產計劃，算你們走運。要不是我們幾個星期前停產那些遲遲不運走的產品，恐怕倉庫早就堆滿了。我們不能愚弄供應商，不能浪費他們的時間。”
“那麼，電壓保護器的生產怎麼辦呢？這些產品我們也沒貨了。”斯蒂夫反驳道。
“你們的銷售達到預測了，可我們再也沒有足夠的零部件了，因為弗萊德定了個採購限額。”
“我們的資金快用光了，我們再也不能在庫存方面提供資金了。”財務總監弗萊德說。
斯蒂夫回應：“要是不能向客戶提供售後服務，我們就不能完成銷售額。這怎麼能解決資金問題？”
羅頓沒有理睬斯蒂夫，他繼續說：“拉爾森建議新產品在2個月後推出。我該怎麼辦？再多生產些被高估了市場需求的產品，卻看著產品堆積如山？急劇增產目前畅銷的產品，接著期望產品保持畅銷？還是為新產品的推出保留一定的生產能力（production capacity）？我不可能面面俱到。你來教教我吧。”
彼得受夠了，他轉向邁克問：“你怎麼看？”
邁克迅速站起來，走到房間的前面部分：“你們都在努力實現同一個目標。不過，要是不能精確預測市場需求，你就別想實現經濟合算。在本行業或其他行業能做到這點的人，我遇到的不多。”他拿起筆，在白闆上寫下了“預測”一詞，然後在上面打了個大叉。
“什麼意思？”研發總監拉爾森問。
“我們花了那麼多的時間去不停地更新預測，可我們還是不能得到精確的預測數據。羅頓甚至不用這些信息來計劃生產。如果讓他按照預測來計劃生產，我們就得要更多的庫存。我敢打賭，弗萊德也不用那些數據來做他的財務預測。”
弗萊德這時忍不住笑了起來：“你說對了。我真的沒有用銷售與運營計劃會議的原始數據。我查過了，那些預測與歷史模式、市場基本情況不符，因此我制訂了自己的財務預測。”
“我不敢相信。” 羅頓盯著弗萊德說，“我的確是這樣做的。我參照了歷史表現記錄，然後修訂銷售預測，以免麻煩。要是我不這樣做，你不可能有足夠的地方堆放產品。”
“讓我總結一下。”邁克說，“斯蒂夫承認不能精確預測銷售情況。羅頓和他的下屬不相信所做的預測，他們另立自己的計劃。弗萊德用自己的方法制訂財務預測。因為我們的如期交貨率太糟糕，客戶服務部被分銷商的電話炮轟得厲害。”
彼得把身體往前靠了靠，看著邁克說：“你有什麼好建議？”
邁克手指白闆說：“我們要摒棄預測需求，轉而採納精益體系，要盡快。”
“什麼意思？”斯蒂夫問道。
“那意味著我們將僅按照客戶的要求進行生產。那是唯一令我們減少庫存、改善客戶服務，以及消滅有關預測、冒險、安排等一系列muda和垃圾的辦法。”
“消滅什麼？”斯蒂夫回應道。
“muda。”邁克說，“它的意思是‘浪費’。上週我在講座上講解過了，不過你忘了。”
“要是整天待在辦公室里，我是不能搞銷售的。”斯蒂夫說。
“我知道，我們將補辦個講座。”邁克說。
“我們怎麼可能既減少庫存又改善客戶服務呢？”弗萊德問道，“我們怎麼可能等到訂單才開始生產？那樣的話，客戶服務將會惡化。這不可能。”
“我知道聽起來好像不可能，但請相信我，那玩意兒挺管用的。你要用一種截然不同的方式來考慮商業，用一個你們沒人習慣的方式去想。”邁克說。
弗萊德回應道：“放肆，我們又不是卡車上丢下來的蘿蔔。我們已經在商場上滾打了一二十年甚至二三十年了。你才來這里一個月，卻要叫我們改變一切。簡直是瘋了！”
“我贊同改善客戶服務。不過，弗萊德也是對的。”斯蒂夫說，“減少庫存？你簡直把我們吓倒了。到時分銷商肯定會跳起來。”
“我並不是說我們要在一夜間實現這個計劃。這需要我們每個人在未來的幾年里做不懈的努力。”邁克解釋道。
“邁克，據你所說，好像是你想立刻改變財務部的一切。”弗萊德說。
“我想開始，這是肯定的。我們是要改變信息系統和財務方案，但是會分階段施行。彼得，重要的是我要得到你的支援。要長期取得勝利，你就要領導我們保持正確方向。沒有你的支援，我們別想採納精益管理了。”
“我明白。這就是為什麼請你來這里。但是，這房間里的人還是第一次聽到精益，他們需要好好消化一下。畢竟精益如此與衆不同。然而，我們別無選擇 。”
“要在和其他生產商的競爭中求生存，我們真的別無選擇。我已經開始在工廠中採用了一些新方法，很快我將與供應商讨論不同的訂貨程序。我很快就需要你的幫忙，弗萊德。沒有財務部和信息技術部的支援，那是寸步難行。”
斯蒂夫與弗萊德老打交道，他忍不住向弗萊德打趣地說：“我猜你將會是這個專案的實驗用小白鼠。”
“這不是個專案。”邁克強調說，“它將是對我們對經營方法做出的永久變革。”
邁克轉向弗萊德繼續說：“弗萊德，我能得到你的全力支援嗎？”
弗萊德心想：“邁克，你這個混蛋，我還有別的選擇了嗎？彼得在等著看我怎麼說。”
弗萊德在椅子上移了一下身子，以最熱情的語氣回應：“當然了，你盡管開口。”
“太好了！我們必須對報告方法做些改動，但請不要擔心。”
邁克強調弗萊德的角色的重要性：“弗萊德，沒有你的支援，精益就不能發揮作用。據我所知，在實施精益的道路上，財務上受到的阻力常常是最大的。我知道你不會讓這種事情發生。”
“當然不會。”
“最後，邁克，銷售與運營計劃是不是只是個浪費時間的步驟？”
“不是。銷售與運營計劃將繼續發揮重要的作用，不過要採取截然不同的方法。”
“那好。盡管銷售與運營計劃有不少瑕疵，但還是能取得不少的成果。”
“那我們要改變什麼？”市場營銷副總裁斯蒂夫問。
“預測不要過於詳細。”
“怪吸引人的，我等不及了。”
“我敢打賭你等不及了。”羅頓說。“我真不明白你現在為什麼擔心預測，那玩意兒根本就沒有。”
邁克盯著羅頓站了起來。
邁克繼續說：“在精益環境下，生產註重的是特殊情況——不平常的訂單、新產品推介的時效等。會上我們將讨論特殊情況，以便我們基於長遠考慮來調整生產能力。”
“那麼，短期精確詳細的預測並不重要？”研發總監拉爾森問道。
“一旦我們步入了正軌，只要總體不是發生很大的變化，我們要銷售什麼具體產品並不重要。我們將採取一些技巧來迅速適應客戶的需求變化。這就是精益的優點。不過，實現精益需要時間，我們先不要改變目前的格局。在生產上，我們首先要下些功夫。”
“那你到底什麼時候需要我幫忙？”弗萊德問。
“全程。現在馬上開始。”
“讓我知道要做什麼。可是，我真弄不明白為什麼財務部和信息技術部要改革。”
“我們將就此單獨解釋。”
“謝謝你，邁克。”彼得講述了剩下的議程事項，然後散會。
弗萊德、斯蒂夫和拉爾森一起走出走廊，圍在斯蒂夫的辦公室外。
“邁克有了所有問題的答案。”市場營銷副總裁斯蒂夫說，“我要把這事交給搞生產的兄弟，他們總有解決我們問題的方案。我們一直在質量圈、統計過程控制和團隊合作上磨蹭，可到頭來實際上什麼都沒改過。”
“可至少這些活動沒有干預過我的部門。”首席財務官弗萊德說。
“下面將會有好戲看，你等著瞧。”研發總監拉爾森說。
“謝謝提醒。我不會坐等邁克進行研發。到時你肯定會喜歡它的，我們等著看吧。”
“沒機會。”拉爾森回應道。他們朝著各自的辦公室走去。
每次銷售與運營計劃會議後都產生那麼多浪費，消除掉當然好，但財務部和信息技術部到底怎麼才能解決這個問題？彼得一定感覺邁克的主意不錯，他可要當心點。邁克講得那麼容易，實際上沒那麼簡單。
羅頓跟著邁克回到辦公室：“老闆，你怎麼看待前景？”
“將會困難重重。”邁克癱在椅子上，“我不知道我是否能撑得住再來一次那個令人痛苦的開始儀式。我要教每個人改變他們的思維方式。”
“真的那麼難嗎？”
“困難不在生產部。希望你不介意我這樣說：你們習慣於按訂單辦事。多年來你們執行過那麼多的方案，所以，接下來對你們來說也不過是小事一樁。”
“沒錯，老闆，但先前執行的方案沒有一個管用。”
“精益可不同，一旦工廠初步見效，別的部門將給精益一個機會。但是，也沒那麼容易，他們就等我們失敗。”
“嘿，我才不信呢。我對精益一無所知，你得證明那玩意管用。要是管用，生產就包在我身上。”
“我並不擔心使你信服。問題在於管理層。成效並非立竿見影，那些經理們很可能竭力保護他們的地盤。”
“他們是一群懦夫。精益這玩意管用。就等你擺平他們。那是遲早的事。”
邁克拿起電話，一手蓋著話筒，低聲對羅頓說：“彼得打來的。”
“要我離開嗎？”羅頓邊說邊往門口走去。
邁克示意羅頓坐下來 。
“我知道對他們來說那是新鮮事物，所以我將舉辦一系列的講座。請不要擔心。”
“好的。”
“我就多花點時間與弗萊德溝通，我知道他是你的好友。”
“你說得沒錯，會計師們對你的想法很震驚。不過，不要擔心，你是可以的。”
“待會再跟你聊。”
“知道弗萊德和彼得的關係有多密切了吧？”羅頓說。
“沒錯，彼得擔心弗萊德。財務部的人很難接受精益，他們真固執。”
“算了，我要搞生產去了，待會兒見。”
本書是“精益管理小說”系列之一，講述了一家企業怎樣以財務管理為導向，最終完成全方位精益化變革的生動故事。
此外，成本高昂，客服糟糕，庫存膨脹，溝通不畅，人浮於事，培訓效果不彰，決策數據不全，資金管理水平低下，銷售增加而利潤不能增長……現實中企業可能遭遇的種種挑戰，本書都通過鮮活的人物進行了生動的情景再現，讀來真實有趣、淺顯易懂。
本書2005年曾榮獲“新鄉獎”(The Shingo Prize)，該獎項被美國《新聞週刊》稱作“全球制造業領域里的諾貝爾獎”，是世界精益管理領域的最高榮譽；本書常列於各類推薦書單之上，是精益管理讀物中最具代表性的經典作品之一；本書是全球有關財務管理精益化的首部著作，沒有枯燥的數字，是一切財務人士、管理者的必讀圖書。
銷售與運營計劃就是每月舉行的平衡市場供需的管理會議，其目的是尋求經濟合理的方案來滿足市場需求。如果供不應求，那麼三科公司將採取相應措施，諸如提前生產、產品替換、外部採辦、加班加點等。同樣，要是供過於求，他們就讨論減少產量或者採取促銷活動，以保證工廠和設備的充分利用。表面看來，每個人都認同銷售與運營計劃。
弗萊德每次都參加銷售與運營計劃會議，以便了解生產安排對財務報表的影響。財務部採用銷售與運營計劃中的數據來估算下季度以及本年度剩餘時間的財務績效。
每月在銷售與運營計劃會議前，生產部都要開個所謂的銷售與運營計劃會議準備會議。會議中要審查數據，並且準備銷售與運營計劃會議上要讨論的問題。
邁克走進生產部會議室，參加銷售與運營計劃會議準備會議。他註意到，羅頓站在會議室的後面，正與一位生產計劃員激烈地讨論著。
“羅頓，怎麼回事？”邁克問。
“我告訴你是怎麼回事。”羅頓回答道，“銷售與運營計劃簡直是垃圾。整個會議我都在解釋：導致差勁的客戶服務，並不是我們生產部的過錯。”
“有多差？”邁克問。
“誰知道！那得看你要誰的數據。他們每月都改變標準。”
“來吧，把標準這事放到一邊。我們能如期按訂單交貨嗎？”
“不可能。”
“他們認為是你的錯嗎？”
“你開什麼玩笑？他們當然這麼認為！尤其是市場營銷部的精英。他們不聽我的。他們認為我在找借口。他們一直告訴彼得，分銷商老是投訴不能按時收到貨。我知道他們所擔心的是銷售提成。好像是我在從他們的腰包里往外掏錢一樣。”
生產計劃員、生產調度員和採購員點頭同意他的話。
“大家坐下來，冷靜一下。”邁克盯著羅頓。
“我能冷靜得下來嗎？一個月比一個月差，我受夠了。”
“彼得是怎樣看的？”
“他總是站在市場營銷部那邊。”
“難道他不知道我們是竭盡全力才達到目前的水平嗎？”
羅頓笑了，他看著同事，然後轉向邁克：“你是新來的，我不想撒慌。 不懂不承認，彼得真的不了解問題所在。他對生產一點也不懂。”
“夠了，坐下來告訴我你要說的。”
“是，老闆。彼得還不知道：當我們離開銷售與運營計劃會議時，他實際上已經同意了好幾百萬元的零配件採購。我們的工作是執行每次的銷售與運營計劃。真的，我們已經做得夠好了。”
“你的意思是說，你不相信那些預測以及零部件供應。”
“他不是挺聪明的嗎？”羅頓朝著被俘虜的觀衆咆哮道，“告訴你們另外一個小秘密，那個預測不過是一個玩笑，我從來就不參照它。要是我們按照預測來生產，那將無法在這個建築物內堆放這些廢物；最後我們只好把大部分東西扔了，簡直是浪費。而且……”
“有人與羅頓有同感嗎？”邁克問道。
“我們也這麼認為。”一個計劃員答道。
羅頓繼續說：“我們比預測的已經滞後3個月了，而市場營銷還是基於全年預測來進行。這完全沒道理。但是，我不知道該怎麼辦了。你是個能人，我希望你能幫我們，因為我們已經受夠了。”
每個人都盯著邁克，等待他的回應。
“我明白。除非銷售與運營計劃預測相當精確，不然你得不斷地更改進度和優先次序。”
“你說對了。”
邁克繼續說：“對分批生產的錯誤預測必將導致失敗。每次銷售與運營計劃會議後，你們不得不加班加點全速生產。”
“整個月我們都是這樣過來的。”
“你們描述的問題在許多公司都普遍存在，它們都是利用預測來制訂原材料需求計劃。每個星期原材料需求計劃都提供新信息。不過，我敢打賭，你們根本就跟不上新計劃。”
“當然不能，完全沒有希望。”
“簡單來說，基於預測的生產計劃等同於賭博，從來就不會精確。除非有大量的庫存，否則我們就不能提供高水平的客戶服務。即便有大量的庫存，有時也不見得凑效。”
“那我們該怎麼辦？我不知道還能忍多久！”
“明天在銷售與運營計劃會議上我會解釋一下。”
“幹嗎不現在就解釋清楚？”
“我想一次辦妥。我知道這不是你的辦事風格，但是請你多一點耐性。”
銷售與運營計劃會議在每個月的第二個星期二舉行，以便回顧最近的財務績效。會議就在裝修簡樸的董事會會議室舉行。在那里，發言人可以使用一些最新技術發明。對於一個21世紀的電子公司來說，對此每個人都有熱切的期望。
彼得端坐在20英尺長會議桌的一端。會議開始，他放了個幻燈片演示。其內容是整體工業的狀況和主要專案的進展。然後，他沿著桌子走一圈，各人先後做了每月報告。
市場營銷副總裁斯蒂夫首先發言。他回顧了本月以及最近3個月的訂單速度，然後對第4季度以及明年上半年的市場營銷做了預測。接著是研發總監蘭迪，他提供了新產品更新發展信息。接下來，弗萊德回顧年初以來的財務表現，修正了全年預測。要是弗萊德提供的數字達到或者超過原計劃，那麼會議就會沸騰起來；要是三科公司達不到對董事會和華爾街的承諾，房間的緊張氣氛就會升級。最後，羅頓回顧了產品庫存水平，以及為達到斯蒂夫的銷售目標而做的生產計劃。
“羅頓。”斯蒂夫說，“咱們計劃提前生產的產品，現在怎麼成了還要等8個星期呢？我們的分銷商抱怨，他們已經打出了廣告，但是沒有商品出售。要是我們不現在發貨，他們將取消廣告。你看該怎麼辦？”
“該死，斯蒂夫。”生產經理羅頓滿臉通紅，脖子的青筋鼓起：“每隔幾個月就有這麼一回。每條生產線都滿負荷運轉，可是產量總比預測少20%到50%。你還想要我們怎麼樣？”
“我盡力而為吧。”斯蒂夫翻著分發的材料，試圖回避羅頓的問題。
“我可不是魔術師。”羅頓掏出筆，迅速做了記錄，“我們盡量調整出最好方案，按照預測來生產。你們都好幾個月沒完成營銷預測了。這回只不過是我們拖延了生產計劃，算你們走運。要不是我們幾個星期前停產那些遲遲不運走的產品，恐怕倉庫早就堆滿了。我們不能愚弄供應商，不能浪費他們的時間。”
“那麼，電壓保護器的生產怎麼辦呢？這些產品我們也沒貨了。”斯蒂夫反驳道。
“你們的銷售達到預測了，可我們再也沒有足夠的零部件了，因為弗萊德定了個採購限額。”
“我們的資金快用光了，我們再也不能在庫存方面提供資金了。”財務總監弗萊德說。
斯蒂夫回應：“要是不能向客戶提供售後服務，我們就不能完成銷售額。這怎麼能解決資金問題？”
羅頓沒有理睬斯蒂夫，他繼續說：“拉爾森建議新產品在2個月後推出。我該怎麼辦？再多生產些被高估了市場需求的產品，卻看著產品堆積如山？急劇增產目前畅銷的產品，接著期望產品保持畅銷？還是為新產品的推出保留一定的生產能力（production capacity）？我不可能面面俱到。你來教教我吧。”
彼得受夠了，他轉向邁克問：“你怎麼看？”
邁克迅速站起來，走到房間的前面部分：“你們都在努力實現同一個目標。不過，要是不能精確預測市場需求，你就別想實現經濟合算。在本行業或其他行業能做到這點的人，我遇到的不多。”他拿起筆，在白闆上寫下了“預測”一詞，然後在上面打了個大叉。
“什麼意思？”研發總監拉爾森問。
“我們花了那麼多的時間去不停地更新預測，可我們還是不能得到精確的預測數據。羅頓甚至不用這些信息來計劃生產。如果讓他按照預測來計劃生產，我們就得要更多的庫存。我敢打賭，弗萊德也不用那些數據來做他的財務預測。”
弗萊德這時忍不住笑了起來：“你說對了。我真的沒有用銷售與運營計劃會議的原始數據。我查過了，那些預測與歷史模式、市場基本情況不符，因此我制訂了自己的財務預測。”
“我不敢相信。” 羅頓盯著弗萊德說，“我的確是這樣做的。我參照了歷史表現記錄，然後修訂銷售預測，以免麻煩。要是我不這樣做，你不可能有足夠的地方堆放產品。”
“讓我總結一下。”邁克說，“斯蒂夫承認不能精確預測銷售情況。羅頓和他的下屬不相信所做的預測，他們另立自己的計劃。弗萊德用自己的方法制訂財務預測。因為我們的如期交貨率太糟糕，客戶服務部被分銷商的電話炮轟得厲害。”
彼得把身體往前靠了靠，看著邁克說：“你有什麼好建議？”
邁克手指白闆說：“我們要摒棄預測需求，轉而採納精益體系，要盡快。”
“什麼意思？”斯蒂夫問道。
“那意味著我們將僅按照客戶的要求進行生產。那是唯一令我們減少庫存、改善客戶服務，以及消滅有關預測、冒險、安排等一系列muda和垃圾的辦法。”
“消滅什麼？”斯蒂夫回應道。
“muda。”邁克說，“它的意思是‘浪費’。上週我在講座上講解過了，不過你忘了。”
“要是整天待在辦公室里，我是不能搞銷售的。”斯蒂夫說。
“我知道，我們將補辦個講座。”邁克說。
“我們怎麼可能既減少庫存又改善客戶服務呢？”弗萊德問道，“我們怎麼可能等到訂單才開始生產？那樣的話，客戶服務將會惡化。這不可能。”
“我知道聽起來好像不可能，但請相信我，那玩意兒挺管用的。你要用一種截然不同的方式來考慮商業，用一個你們沒人習慣的方式去想。”邁克說。
弗萊德回應道：“放肆，我們又不是卡車上丢下來的蘿蔔。我們已經在商場上滾打了一二十年甚至二三十年了。你才來這里一個月，卻要叫我們改變一切。簡直是瘋了！”
“我贊同改善客戶服務。不過，弗萊德也是對的。”斯蒂夫說，“減少庫存？你簡直把我們吓倒了。到時分銷商肯定會跳起來。”
“我並不是說我們要在一夜間實現這個計劃。這需要我們每個人在未來的幾年里做不懈的努力。”邁克解釋道。
“邁克，據你所說，好像是你想立刻改變財務部的一切。”弗萊德說。
“我想開始，這是肯定的。我們是要改變信息系統和財務方案，但是會分階段施行。彼得，重要的是我要得到你的支援。要長期取得勝利，你就要領導我們保持正確方向。沒有你的支援，我們別想採納精益管理了。”
“我明白。這就是為什麼請你來這里。但是，這房間里的人還是第一次聽到精益，他們需要好好消化一下。畢竟精益如此與衆不同。然而，我們別無選擇 。”
“要在和其他生產商的競爭中求生存，我們真的別無選擇。我已經開始在工廠中採用了一些新方法，很快我將與供應商讨論不同的訂貨程序。我很快就需要你的幫忙，弗萊德。沒有財務部和信息技術部的支援，那是寸步難行。”
斯蒂夫與弗萊德老打交道，他忍不住向弗萊德打趣地說：“我猜你將會是這個專案的實驗用小白鼠。”
“這不是個專案。”邁克強調說，“它將是對我們對經營方法做出的永久變革。”
邁克轉向弗萊德繼續說：“弗萊德，我能得到你的全力支援嗎？”
弗萊德心想：“邁克，你這個混蛋，我還有別的選擇了嗎？彼得在等著看我怎麼說。”
弗萊德在椅子上移了一下身子，以最熱情的語氣回應：“當然了，你盡管開口。”
“太好了！我們必須對報告方法做些改動，但請不要擔心。”
邁克強調弗萊德的角色的重要性：“弗萊德，沒有你的支援，精益就不能發揮作用。據我所知，在實施精益的道路上，財務上受到的阻力常常是最大的。我知道你不會讓這種事情發生。”
“當然不會。”
“最後，邁克，銷售與運營計劃是不是只是個浪費時間的步驟？”
“不是。銷售與運營計劃將繼續發揮重要的作用，不過要採取截然不同的方法。”
“那好。盡管銷售與運營計劃有不少瑕疵，但還是能取得不少的成果。”
“那我們要改變什麼？”市場營銷副總裁斯蒂夫問。
“預測不要過於詳細。”
“怪吸引人的，我等不及了。”
“我敢打賭你等不及了。”羅頓說。“我真不明白你現在為什麼擔心預測，那玩意兒根本就沒有。”
邁克盯著羅頓站了起來。
邁克繼續說：“在精益環境下，生產註重的是特殊情況——不平常的訂單、新產品推介的時效等。會上我們將讨論特殊情況，以便我們基於長遠考慮來調整生產能力。”
“那麼，短期精確詳細的預測並不重要？”研發總監拉爾森問道。
“一旦我們步入了正軌，只要總體不是發生很大的變化，我們要銷售什麼具體產品並不重要。我們將採取一些技巧來迅速適應客戶的需求變化。這就是精益的優點。不過，實現精益需要時間，我們先不要改變目前的格局。在生產上，我們首先要下些功夫。”
“那你到底什麼時候需要我幫忙？”弗萊德問。
“全程。現在馬上開始。”
“讓我知道要做什麼。可是，我真弄不明白為什麼財務部和信息技術部要改革。”
“我們將就此單獨解釋。”
“謝謝你，邁克。”彼得講述了剩下的議程事項，然後散會。
弗萊德、斯蒂夫和拉爾森一起走出走廊，圍在斯蒂夫的辦公室外。
“邁克有了所有問題的答案。”市場營銷副總裁斯蒂夫說，“我要把這事交給搞生產的兄弟，他們總有解決我們問題的方案。我們一直在質量圈、統計過程控制和團隊合作上磨蹭，可到頭來實際上什麼都沒改過。”
“可至少這些活動沒有干預過我的部門。”首席財務官弗萊德說。
“下面將會有好戲看，你等著瞧。”研發總監拉爾森說。
“謝謝提醒。我不會坐等邁克進行研發。到時你肯定會喜歡它的，我們等著看吧。”
“沒機會。”拉爾森回應道。他們朝著各自的辦公室走去。
每次銷售與運營計劃會議後都產生那麼多浪費，消除掉當然好，但財務部和信息技術部到底怎麼才能解決這個問題？彼得一定感覺邁克的主意不錯，他可要當心點。邁克講得那麼容易，實際上沒那麼簡單。
羅頓跟著邁克回到辦公室：“老闆，你怎麼看待前景？”
“將會困難重重。”邁克癱在椅子上，“我不知道我是否能撑得住再來一次那個令人痛苦的開始儀式。我要教每個人改變他們的思維方式。”
“真的那麼難嗎？”
“困難不在生產部。希望你不介意我這樣說：你們習慣於按訂單辦事。多年來你們執行過那麼多的方案，所以，接下來對你們來說也不過是小事一樁。”
“沒錯，老闆，但先前執行的方案沒有一個管用。”
“精益可不同，一旦工廠初步見效，別的部門將給精益一個機會。但是，也沒那麼容易，他們就等我們失敗。”
“嘿，我才不信呢。我對精益一無所知，你得證明那玩意管用。要是管用，生產就包在我身上。”
“我並不擔心使你信服。問題在於管理層。成效並非立竿見影，那些經理們很可能竭力保護他們的地盤。”
“他們是一群懦夫。精益這玩意管用。就等你擺平他們。那是遲早的事。”
邁克拿起電話，一手蓋著話筒，低聲對羅頓說：“彼得打來的。”
“要我離開嗎？”羅頓邊說邊往門口走去。
邁克示意羅頓坐下來 。
“我知道對他們來說那是新鮮事物，所以我將舉辦一系列的講座。請不要擔心。”
“好的。”
“我就多花點時間與弗萊德溝通，我知道他是你的好友。”
“你說得沒錯，會計師們對你的想法很震驚。不過，不要擔心，你是可以的。”
“待會再跟你聊。”
“知道弗萊德和彼得的關係有多密切了吧？”羅頓說。
“沒錯，彼得擔心弗萊德。財務部的人很難接受精益，他們真固執。”
“算了，我要搞生產去了，待會兒見。”
本文摘自《精益財務官》
本書是“精益管理小說”系列之一，講述了一家企業怎樣以財務管理為導向，最終完成全方位精益化變革的生動故事。此外，成本高昂，客服糟糕，庫存膨脹，溝通不畅，人浮於事，培訓效果不彰，決策數據不全，資金管理水平低下，銷售增加而利潤不能增長……現實中企業可能遭遇的種種挑戰，本書都通過鮮活的人物進行了生動的情景再現，讀來真實有趣、淺顯易懂。
本書2005年曾榮獲“新鄉獎”(The Shingo Prize)，該獎項被美國《新聞週刊》稱作“全球制造業領域里的諾貝爾獎”，是世界精益管理領域的最高榮譽；本書常列於各類推薦書單之上，是精益管理讀物中最具代表性的經典作品之一；本書是全球有關財務管理精益化的首部著作，沒有枯燥的數字，是一切財務人士、管理者的必讀圖書。