化危機為機遇（9）

　　TMMK是豐田原先在美國設立的一家工廠，在衰退來臨之前已經經營了20多年。因為有日本工廠提供緩沖，TMMK很少改變其節拍，大多數變化都是提高裝配線的速度。在衰退到來之前，這家工廠已經更好地、更頻繁地調整了其裝配線的節拍，但是和日本的豐田工廠相比，仍然改變得很慢，而且真正的改變仍然是鮮有的。現在，TMMK已試著根據需求的變化來調整裝配線節拍。不僅如此，在它不斷調整以適應更頻繁的節拍變動的同時，也趨向於生產更多類型的車（幾種不同類型和內飾的凱美瑞、凱美瑞混合動力、豐田小王子和佳美）和實現車型的動態組合調整。每天，工廠會根據市場需求的變動，作出對凱美瑞、小王子和佳美的組合以及其他特殊配置與內飾（如是自動還是手動座椅調節）的調整。

　　第一次重大的裝配線減產計劃涉及以下幾個方面，如所有工廠的員工學習裝配線上的每一個崗位上的工作，仔細查看每項任務及其持續的時間，思考瑕疵之間的相關性以確定對策，將所有的變化合並成標準化的工作，提高生產率和降低瑕疵。然後需要工人在新的工作標準下重複培訓直到他們能按特定的要求完美地完成工作任務。要實現較慢的節拍生產，需要6個星期的時間，但和當時北美任何一家工廠相比，它仍然速度更快、瑕疵更少、安全性更高。

　　在加班時間大幅削減、裝配線速度降低的情況下，許多團隊成員都集中精力致力於其他的改變，工廠要經歷增加的複雜性。工廠為引入新的小王子車型建立了改善團隊，這些團隊最重要的任務是說明工廠適應動態的車輛組合。在過去，TMMK能夠以最好地利用裝配線為原則安排車輛的生產順序以及各種車型的混合生產。現在，它需要根據需求的變動來作出調整──這意味著當工人試著處理多樣性時，就會產生需要的按燈牽引,TMMK工廠組建了一些團隊去分析每一次按燈牽引，探究其根源，尋找解決方法。

　　另外一些團隊繼續為提高工廠應對節拍的變化方面的表現而工作。工廠的生產完全暴露在快速需求變化的環境下，就美國的豐田工廠而言，這是從未經歷過的，因此工廠必須頻繁地變動節拍。事實上，在2009年和2010年兩年間，TMMK做出了8次節拍變動調整，比它在之前的整個歷史中的變動次數還多。到2010年秋天，TMMK成功地將節拍變動的過程從6週壓縮到4週（當然這不是說工廠裝配線停產4週）。這意味著，在未來，工廠將能更快地調整裝配線的速度以達到滿負荷生產，繼而實現更大的贏利能力。

　　

本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》

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　　 豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受爭議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田內部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。