石油危機和大蕭條（3）

　　早在經濟衰退到來之前，豐田就已經著手準備2009年的管理層變動：豐田章男將接替渡邊捷昭出任豐田的總裁兼CEO。渡邊捷昭將成為董事會的副主席。因為這些變動發生在銷售額和利潤暴跌的中期，那麼很容易作出“渡邊捷昭是被解雇的，而豐田章男的任命是為了重整公司”這樣的推測。舉個例子，揣摩一下2009年1月20日來自CNN一篇報道的標題：“2008年銷售額下滑數據被公佈後，日本汽車企業排名面臨重新洗牌。”

　　大部分媒體都這樣理解，這源於其對豐田管理結構的錯誤認識。在日本，少數企業保留了擁有一名內部董事的傳統，豐田是其中之一。然而在美國和歐洲，公司管理的黃金法則是董事會主要由獨立董事組成，而豐田的董事會幾乎全部由豐田的管理層組成。因此，當危機到來時，豐田章一郎、奧田碩、張富士夫等先於渡邊捷昭的前總裁均是董事會成員。而其他的董事會成員主要是現在或者最近負責過公司部分營運事務的執行副總裁。

　　如果不是豐田非凡的歷史成就，它的治理結構將會受到質疑──它違背了現代優秀公司治理中許多人們公認的準則。這些準則認為，公正的外部眼睛有助於公司作出強有力的決定並保持創新和競爭力。那麼，為什麼豐田堅持這種模式呢？這與“豐田模式”以及“豐田生產方式”有關。經過50多年後，豐田有充分的理由認為，公司以外的人不了解“豐田生產方式”，沒有實踐過“豐田模式”，並且也不會花費大量的時間在“豐田解決問題”模闆中提煉解決問題的方法，因此，這些公司以外的人也就不能提供保持豐田公司核心優勢所必需的各種真知灼見。外部董事不能理解管理層的決定以及如何作出這些決定，因此也就不能在董事會中扮演好自己的角色。

　　也就是說，豐田董事會的作用與歐美董事會的作用完全不同。美國公司董事會的董事主要來自公司外部，許多人都有自己的全職工作，他們一年當中召開4～8次會議審核管理層的提案。相反，豐田董事會成員的全職工作要麼是公司的管理人員，要麼就是全職董事。因此，董事會有充分的時間密切監督內部表現和外部力量，豐田認為這樣做是合理戰略和計劃的關鍵所在。董事們大部分時間都在逐一地走訪生產線、拜訪全世界的官員和經銷商。豐田“現地現物”的理念要求管理者親臨工作現場直接檢查工作過程。（同時，豐田有一個來自管理人員的全球獨立“董事會”，其比高級管理人員低一級且為執行董事服務，這些管理者負責一個地區事務的具體運作，比如生產或銷售領域。豐田美國銷售部CEO吉姆R26;倫茨和汽車工程與制造北美公司總裁Tetsuo Agata就是高級管理人員，他們定期向董事會遞交一份更加詳細的日常運作報告。）因此，當董事會制定了一系列可操作的目標和策略時，這些目標和策略不再是一小群現有管理者的計劃，這些計劃需要被更高一級的外部董事組成的董事會認可。每一位董事會的董事都密切地加入策略的制定中，而且大多數董事將會具體領導這些被通過的計劃的實施。

　　

本文摘自《豐田模式（危機應對篇）》

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　　 豐田正在受到各界批評，2011年新鄉獎得主將帶你深入豐田公司與廠房，揭示各類頭版頭條上備受爭議的10萬輛豐田汽車召回事件背後的真相。傑弗瑞·萊克是世界頂尖的豐田流程與企業文化專家，他史無前例地得到了豐田的允許，深入豐田內部，與其員工近距離交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了這場突如其來的危機的真正原因，以及豐田的管理層如何應對這場現實的挑戰，這對任何企業的危機管理來說都具有參考價值。