從名牌到“民”牌——2002年大轉型

　　絢爛的過往在事後看來，多半會有意味深長的遺憾之處。

　　1993年，真維斯帶著驕傲和自信進入中國。這個有著澳大利亞纯正血統的服裝品牌正是在楊勳和旭日集團入主後才發生了質的變化。

　　澳大利亞是塊試驗場，做足了功課的真維斯理所當然對中國內地市場懷有充分的信心，而最初幾年後者也的確給了楊勳甜蜜的回報。可事態從1996年起有了變化。

　　1997年開始，內地的經濟改革進入“深水區”，服裝紡織業的變革可謂大刀闊斧。同年3月，中國國際時裝週前身——北京國際時裝週舉行。緊接著，全國紡織服裝行業工作會議正式提出“名師工程”、“名牌工程”戰略宣言。同年，在中國服裝協會的工作報告中，涉及著名的“三名”（名企、名師、名牌）工程，為中國服裝名牌戰略確立了方向；年底，第一屆全國服裝設計師協會會員代表大會在京召開，首屆中國服裝設計師博覽會在京召開。

　　自上而下的改革亦步亦趨，“面對成長的歷史機遇”，真維斯“百市千店”擴展不能停滯。可由外而內的沖擊雷霆萬鈞，真維斯必須轉型。對於希望讓真維斯持續發展的楊勳而言，轉型，怎麼轉？向哪轉？這都是問題。

　　楊勳把消費者構成解構為一個穩定三角形，劃分為三層：最上一層，人數少，但價格敏感度低，他們追求名牌時尚，註重服裝品牌沉澱的身份認同；最下一層，在是否購買商品的因素中潮流比重不高，而價格因子權重最大；中間一層，介於上下之間，相對來說，他們對價錢、品質比最下一層高一點，潮流度追求比最上層低一些。

　　“1993年真維斯做第一部分人的生意，需求集中，價格不菲。而那時真維斯門店也少，供應與需求匹配，但市場上最大部分顧客群體畢竟集中於三角形的中部。”楊勳說。

　　真維斯總部，楊勳召集起管理層以及各口岸經理：“大家都說，問題何在？”

　　現場，每個人都各抒己見：

　　有人認為，定位與消費人群錯位，18~25歲的年輕人，這部分人群購買能力差，但真維斯一件T恤動辄200元以上。年輕人新鮮感和購買沖動消失後，很難激起第二波熱情。

　　有人認為，內地經濟宏觀調控“軟著陸”，市場供大於求，企業運營吃力，競爭加劇、效益下滑，下崗人員增多，人們不得不縮減消費持幣待購，出現全國性消費疲軟。

　　有人認為設計不符合年輕人心理；有人說可能是服務和管理的問題；有人說可能是數據掌握不準確；有人說是門面租金太貴；有人說是員工培訓不足……

　　大家都強調自己觀點，激動時有人拍桌子、摔杯子，吵得面紅耳赤。

　　楊勳沒有發言。作為董事長他內心翻騰，然而風暴來臨，他更需要理智。其時，在楊勳看來，市場低迷的另一面，也是品牌重新定位以至涅的黃金階段。正是在強烈的外痛與不斷內省下，“滿足三角形中部顧客需求”逐漸成為真維斯戰略轉型的共識：

　　第一，從“引導潮流”過渡到“追隨潮流”，提供“時尚的必需品”；

　　第二，價格降下來，品質保持原有水準，必須“物超所值”；

　　第三，繼續擴展店鋪數量，輻射全國，做到“名牌大衆化”。

　　楊勳說：“價格低不代表價值低。我們的東西價值100元就賣100元，甚至賣95元。別的品牌賣到150元，他利潤高，但我們是物超所值。”

　　於是，從北京、上海等一線城市，到武漢、石家莊、青島，甚至更小的城市，有心的消費者會發現，“180元的牛仔褲降到99元，一件T恤39元就能買到，品質縮價不縮水，而且款式適合當季，做工也好”。真維斯由“名”牌變成了“民”牌。

　　1776年，美國獨立前夜，一本名為《常識》的小冊子開始流傳，這是獨立的戰鬥檄文。128年後，美國《企業家》雜志選用了其中一段話作為發刊詞，這段話也成為當代企業家的集體宣誓：“我有權成為與衆不同的人，我尋覓機會，但我不求安穩……我要做有意義的冒險，我要夢想，我要創造。”

　　這段話的妙處，在於放之四海而皆準。沒有商業理念和前瞻性的企業，永遠是小公司。1997年真維斯戰略大轉型的訴求，無外乎

　　“要夢想，要創造”。若算上旭日20世紀70年代便在內地開設服裝工廠，這家企業的故事，契合了從1978年以來中國商業變化的所有細節，而後真維斯風光至今，不能不說與楊勳在1997年的做局、變局息息相關。

　　

本文摘自《絕對民牌》

---

　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？