第23節：科學管理渠道與終端(6)

　　（四）有的放矢，建立區域終端資料庫

　　了解區域市場上的終端數量、質量；各個終端的月度銷售額；促銷與非促銷時期的銷售額對比；所處位置及客源分析；終端管理人員分析；所做客情的記錄、時間及方式方法；競爭品牌的數據分析；競爭品牌曾經採取的促銷手段及其效果分析、對我方的影響等等。區域終端的資料越詳細，我們在與終端談判溝通時越能取得主動權，用辯無可辯的事實和鐵的數字去捅破終端採購人員信口開河的誣陷，讓他們把那些不合理的費用更多地分攤到競品頭上，而不是一開始總想到我們。

　　資料庫的構建需要專業的人員負責並進行電腦存檔。為了防止洩密，不是專業與終端打交道的營銷人員不能隨便取得資料，單個區域終端的談判需要資料時只能抽取與所需終端相符的資料。資料的隨時更新也很重要，各大終端為了杜絕腐敗，採購人員的交流比較平凡，我們的更新速度如果不能跟上就會導致資料的信息時效性失效，對談判的成功就會打折扣。

　　（五）終極目標，誰是誰的終端？

　　"做終端找死，不做終端等死"道出了終端運做的無奈。但就是在這樣的無奈環境下，還是有許多的品牌硬著頭皮往終端擠，為什麼？概因終端的銷量和對其它相關渠道的帶動作用。白酒行業的口子窖曾經在終端運做中掘到了金礦，但近兩年卻沒再聽說用同一手法開發新的區域市場。不是說這個手法不行了，而是遇到的狙擊太大，市場的啟動沒有前幾年那麼快，市場的財力支援後繼乏力罷了。

　　同時，營銷手法的創新也分搶了不少依靠終端出貨產品的市場份額。如白酒行業針對核心權力消費階層推出的"後盤中盤"手法；以安利、雅芳等日化品為代表的家庭直銷模式；以格力為代表的股份制聯銷體模式；娃哈哈為代表的產品群分銷體模式；波導的自建終端網路模式等等。

　　只要根據自己的財力和企業實際情況制定出的運營模式就是最好的模式，完全沒有必要生搬硬套。任何成功的經驗都是需要借鑒使用，任何成功的模式都是需要選擇性使用，唯如此，終端運做才能拨雲驅霧，終見彩虹！

　　作為廠家來說，凡是直接面對消費者出售產品的"銷售平台"都可稱為自己的終端，能夠掌控好、協調好他們的關係，自然就不愁產品不動貨。

　　各個廠家的力度都在往這些終端上傾斜，賣家電的眼睛只盯住國美、蘇寧、大中等能快速帶來銷量的大型終端；賣快消品的每天就纏住家樂福、新一佳等為代表的超級快消品賣場；賣白酒的則只盯住各個地方生意火暴的大型酒樓；宠得這些終端尾巴都在往天上翹，一天一副嘴臉對待大家，並且花在終端上的費用也是日見瘋長，此消彼長之際，往往是肥了終端、損害了企業本就微薄的利潤。

本文摘自《白酒營銷的第一本書》

---

　　 白酒企業營銷之道：白酒營銷的第一本書 本書由華澤集團開口笑公司品牌部長唐江華先生所寫，作者憑多年業內經驗，從廠家的渠道管理、戰略戰術、區域市場運作以及行業思考展望等幾個方面，結合衆多案例，對白酒廠商的生存發展之道給出了較為全面的解決方案。