人力資本 - 兄弟財經外匯返佣

　　制度資本雖然很重要，但它畢竟是隐性的，不能放到公司資產和股權結構中去登記。能夠被法律直接承認和保護的是公司的有形資產（物質資產，例如資金、設備、產品等）和無形資產（例如知識產權和人）。個人可以成為公司的資產，是因為人身帶有所謂人力資本。所以我們常見的網路公司股權結構往往表現為投資法人若幹，投資多少，占多少股權；自然人若幹，占多少股權。網路公司在初創期，股權結構基本上都是以自然人為代表的人力資本占大頭，以風險投資公司為代表的貨幣資本占小頭。這和其他傳統產業的股權結構正好相反——傳統產業一般都是實物出資（土地，廠房，設備，材料，資金，等等），即使有一點人力資本的股權，通常也就是幾個百分點的比例。

　　人力資本一般指的是人們所具有的智力、體力、知識、能力、經驗和業績。這個概念已經流行40 多年了，在美國資本市場和高科技行業被普遍接受，但在中國無論是在理論層面還是實踐層面都還是近年才逐漸開始被重視。北大經濟學教授週其仁寫過一篇很精彩的文章，叫做《人力資本的產權特徵》。在他看來，人力資本從產權的角度看具有三大特徵：“第一，人力資本天然歸屬個人；第二，人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存；第三，人力資本總是自發地尋求實現自我的市場。” 週教授進一步說明道：“人力資本是‘主動資產’，天然屬於個人，並且只能由其天然的所有人控制著這種資產的啟動、開發和利用。因此，當人力資本產權束的一部分（或全部）被限制或删除時，產權的主人可以將相應的人力資本‘關閉’起來，以至於這種資產似乎從來就不存在。”“更特別的是，這部分被限制和删除的人力資本的產權，根本無法被集中到其他主體的手里而作同樣的開發利用。一塊被沒收的土地，可以立即轉移到新主人手里而保持同樣的面積和土壤肥力。一座廠房和一堆設備，也可以沒收後投入另一個生產過程而保持同樣的價值和效率。一堆‘沒有臭味’的貨幣，誰用都值那麼多錢。但是一個被‘沒收’的人，即便交到奴隸主手里，他還是可能不聽使喚、‘又懶又笨’，甚至如張五常教授所說，寧死不從。換言之，人力資本是一種可能因為‘產權殘缺’而立即自動貶值的特別資產。人力資本及其所有者用來反制產權殘缺和殘缺產權的轉移的基本機制，就是‘主動’使這種資產的經濟利用價值一落千丈，甚至瞬時為零。”“人力資本這個東西還有一個特性，就是千方百計會找機會實現自身的價值。我們不是看到過，寒冬臘月在公家地里睡覺的‘懶蟲’，一回到他的自留地里，居然會幹得滿頭大汗嗎？”

　　既然人力資本這麼重要，又這麼難纏，應該用什麼辦法最大限度地把它的潛力發揮出來，使企業走向成功呢？週其仁在他另一篇文章《刮目相看人力資本》中，讨論了可能的三種方法。“一種就是強迫。這通常對簡單勞動起作用，但對複雜勞動不能夠持久。因為誰來強迫強迫者呢？”“第二種是靠熱情，類似於宗教的、意識形態的、信仰的東西。它的作用有，但不夠普遍。因為不是所有人都相信這套東西，也不能持久。”“調動人力資本更重要、更普遍、更持久的辦法應該是交換。要讓人的資源充分調動起來。企業也好，社會也好，國家也好，你總要跟他換東西，而這種交換跟任何交換一樣，都要遵循市場的法則。”

　　互聯網業普遍實行的現代高科技企業制度是我們目前所能看到的最能調動人力資本的交換制度。既然人力資本是主動資本，人是人力資本的載體，那就讓具有人力資本的人當公司創始人，當大股東好了。公司成了，大家都發財；公司死了，大家玉石俱焚。既然除創始人以外的員工也都具有數量不等的人力資本，那就讓他們也拿上數量不等的期權。公司成了，大家都高興；公司死了，大家都白幹。所以，和其他產業相比，網路從業人士的工作熱情最高，幹勁最大，創新最多，持續性最長，成功的故事最動聽，成功的創業者和投資者的金錢回報也最可觀。

　　當然，這套制度也有它的挑戰性。

　　一、人力資本的價值如何確定

　　誰知道哪個人、哪個團隊、哪個公司的人力資本最雄厚，成功的可能性最大？人力資本是無形的，是彈性的，和有形的物質資產比，很難把握，很難捉摸，很難定價。誰都知道投資以人力資本為主的創業公司風險大，這風險就在於人力資本與貨幣資本的對價和博弈。所以，幹這行的叫風險基金和風險投資家，越有風險越投資，賭的就是成功率。

　　二、人力資本的風險如何控制

　　投資雖然投的是能夠創造財富的人力資本，但人力資本都具體體現在個人身上，而一個人身上不是所有品質、能力和經驗都能創造財富，也會有些不好的品質、不足的能力和不多的經驗，這些是負人力資本。如何建立和有效實施一整套決策、管理和監督機制，搭配一個優良團?，激勵好的人力資本的發揮，抑制壞的人力資本的破壞，是一個公司成功與否的重大挑戰。

　　三、人力資本的週期性如何調配

　　一個公司經過長時間奮鬥，如果成功了，上市了，那是一個皆大歡喜的局面，風險投資可以拿著豐厚回報退出，創始人成了億萬富翁，創業團隊也可以兌現期權股權。然後呢？公司接下去怎麼辦？再來一輪人力資本投資？公司市價已經很高了，新的股權期權給便宜了公司受不了，給貴了員工受不了，這成了上一輪靠自身人力資本起家的創業者的難題。對這個難題解答的好壞，往往決定著一個初步成功的網路公司能否走向成熟期。我們已經看到一些曾經成功的公司或者現狀平平，或者正在走向衰落，很大的一個原因就是人力資本消耗了，散失了，匮乏了。人心散了，隊伍不好帶了。所以，我們近年看到一些新的嘗試，目的都是為了人力資本的保值增值。例如，一些上市網路公司不再給新員工期權而是有限制條件的股權；例如，谷歌花4 億多美元給期權未到期，但期權價格已經與股票價格倒挂的員工補償；再例如，搜狐最近分拆上市。也許別人對搜狐分拆有不同的解釋，但在我看來，解決那些沒趕上上一拨發財機會，但對目前搜狐經營貢獻巨大的做網路遊戲的核心團隊的人力資本兌現問題是最能說服人的理由。

　　總之，盡管對互聯網業實行的這一套制度批評不少，其中的挑戰和風險也很多，但是，兩利相衡取其重，兩害相衡取其輕。用這套的有成功機會，不用這套的沒有成功機會，這是互聯網業歷史已經證明的了。

　　所以，在我心目中，互聯網業遊戲規則的第二條就是：人力資本是網路公司的核心資產，最大限度地調動和利用人力資本是網路公司成功的關鍵。

　　

本文摘自《為什麼中國沒出Facebook》

　　《為什麼中國沒出Facebook》對互聯網的遊戲規則、市場、格局、模式及發展趨勢等多方面進行了闡述，既勾畫出了理想中的互聯網生態及其本質，又聯繫中國實際，探讨了中國互聯網行業的未來發展。《為什麼中國沒出Facebook》提出了在互聯網成事應該符合的8條原則，比較了Facebook、MySpace、Twitter三種創新模式，指出了Web2.0平台時代新浪、騰訊、百度、搜狐等互聯網巨頭的未來方向，也對新媒體發展提出了自己獨到見解。