推薦序二

　　決定IBM命運的，不只是那45分鐘從硬體到軟體和服務，IBM的轉型歷經10年，但關鍵時刻卻只有45分鐘。讓我們回到1993年3月25日，這天距離郭士納正式履職還有4個工作日。當天出版的《商業週刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長及CEO的訊息。郭士納事後回顧說，那一天是他個人職業生涯最關鍵的一天，也是IBM 10年轉型最重要的一天。當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。就是在這個會上，郭士納闡述了他著名的8個管理哲學：1. 我按照原則而不是流程程序管理。2. 市場決定我們的一切行為。3. 我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任的人。4. 我渴求那些能夠解決問題和說明同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。5. 我將致力於戰略的制定，剩下的執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的信息。不要隐瞞壞訊息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。6. 動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由於我們動作太快而不是太慢。7. 我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助於解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度，取消委員會決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。8. 我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：“當我回顧自己在IBM的9年任期中所持的觀點時，我驚奇地發現，我所說的幾乎都變成了現實。無論是媒體的報道、作為一個顧客的感受，還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業生涯4天之前的那個45分鐘的會議上讨論過了。”每次回味這決定IBM命運的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠見與領導力。數月之前，一個央企管理者代表團訪問IBM。聽了這個故事之後，他們先是一陣靜默，然後是零零星星地鼓掌。接下來，他們提出了一個讓我十分為難的問題：這個故事很精彩，但畢竟不是一個體系，IBM轉型的成功真的可以複製嗎？我拿不出大家所期待的“體系”，滿頭大汗之後，總算勉勉強強總結了六個“IBM轉型之最”：1. 最富遠見的企業戰略：e-business（電子商務）。e-business戰略就像一根紅線，將IBM原本散亂在台面上的珍珠串起來。它不僅改變了IBM，也永遠地改變了整個IT行業。當初，矽谷的精英們一聽到e-business這個詞，就立馬興奮得不能自持，不顧一切地投入到電子商務的大潮中去。其實，若是他們能夠稍微耐心一點傾聽IBM的後一句話（所有的商業趨勢都是“緩慢而堅定”），千禧年時的互聯網泡沫或許不至於那麼早就破裂。2. 最難複製的盈利模式：硬體+軟體+服務。在來IBM以前，郭士納是美國運通公司CEO。運通公司是IT行業的大客戶，每年在IT方面的花費超過10億美元，IBM自然是其主要的供應商。作為客戶，郭士納比誰都更清楚IBM的長處和短處。郭士納認為，當IT技術越來越複雜的時候，客戶已經完全無力獨自掌管IT系統，他們需要一家公司提供全方位解決方案，而此時有能力承擔這樣使命的只有IBM。3. 最直接的客戶策略：“擁抱客戶”計劃。在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之後，高管們都要遞交一份一兩頁的報告給郭士納。郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶感受到IBM的溫暖，最終的目的自然是將IBM的“硬體+軟體+服務”的盈利模式複製到盡量多的客戶。4. 最持久的組織變革：文化轉型。“擁抱客戶”計劃只是IBM文化轉型的第一步。郭士納強調，IBM將從外至內地建設自己的公司，並且使公司所有的事情都以客戶為導向。在即將離開IBM的時候，郭士納說，過去10年IBM進行了深刻的變革轉型，但IBM成功轉型的真正核心是文化的轉型。5. 最根本的驅動力：領導力提升。郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀：贏（win）、執行（execute）和團隊（team）。這三個關鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，並最終演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC，並列舉出在來年中為了完成這3個方面的任務所需要採取的行動。PBC至今仍是IBM管理者和員工績效管理的核心。6. 最可靠的“反颠覆創新機制”：EBO（emerging business opportunity）。IBM一直為屢屢錯失新市場和新技術的機會而懊惱，在郭士納的直接督辦下，IBM終於在2000年建立了EBO這樣的新業務創新管理?系。在EBO運行的前5年，IBM開展了25項新業務，除了3個專案夭折，其餘的22個專案到2005年年底帶來了150億美元的回報。至此，我總算是暫時應付了高管們的疑問。但是，如何將IBM轉型經驗複製到中國企業，這一問題卻一直如鲠在喉。直到2010年8月，有機會拜讀IBM“老兵”許正先生的大作《與大象共舞：向IBM學轉型》，我才得以舒舒服服地長出了一口氣。在書中，許正通過“轉型六要”，系統地介紹了IBM轉型的六個要素：企業戰略、領導力、創新機制、企業文化、商業模式及運營模式。原來，我搜腸刮肚拎出的六個轉型之最，在《與大象共舞：向IBM學轉型》中早就有了全面而系統的闡述。1. 戰略和領導力，相當於大廈的屋頂和地基。戰略提供轉型的方向，領導力提供轉型的內在驅動力。2. 企業創新和企業文化，相當於大廈的支柱。積極而審慎的創新（而不是“被颠覆”或者“被創新”），是轉型的利刃，企業文化則是完成華麗轉身所必需的空氣與水。3. 商業模式和運營模式，相當於大廈里的廚房和餐廳。商業模式確定利潤區和盈利點，運營模式則將其快速複製到盡量多的客戶群。現在，我終於可以回答企業高管們提出的那個問題了：IBM的成功不只可以複製（copy），有了《與大象共舞：向IBM學轉型》，你還可以粘貼（paste）。白立新 博士IBM中國有限公司運營戰略首席顧問

本文摘自《與大象共舞》

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　　 IBM作為從產品制造商轉型為服務和軟體提供商的成功案例，一直是國內外企業研究的樣闆。本書作者用他在IBM豐富的職業經歷，對IBM轉型的內容和成果進行了深入的論述，並結合IBM的轉型經驗和戰略框架，以及作者在國內企業的豐富實踐經驗，提出了針對中國企業的轉型框架模型—“轉型六要”，即企業轉型戰略、領導力升級、企業級的持續創新、企業文化轉型、構建商業模式和優化運營模式，並介紹了IBM在這六方面的實踐和管理方法。本書適合關心企業轉型發展的企業管理的實踐者及研究者閱讀，並適合作為EMBA、MBA學習者的參考讀物。